结果，各种社区中的杰出人物，虽然既不愿迁往柏林，又不愿担任次要职务，却愿意担任德意志银行在当地的领导职位。而各地的有实力的银行，也由于同一原因而愿意同德意志银行合并。
“秘书处”
这样一个规模庞大、极为分散并十分活跃的动态管理团队，立刻就产生了一个重大的沟通问题。有时，这个团队的成员多达25人或35人。如何使他们全部了解有关情况？当银行的业务已经发展到超过了只向少数公司提供资金的状况时，当该银行实际上已经成为创建者所期望的“全国性企业”时，如何对其业务进行控制？如何控制银行的资金和关键人力资源的分配？在这样一种高层管理系统中，如何防止统一的银行分裂成为一些半独立的“小王国”？乔治·西门子对这些问题的答复是建立执行秘书处。
几乎是在100年以后的20世纪60年代，美国的国家航空和航天局并不知道西门子所进行的工作，却得出了同样的解决办法：建立执行秘书处，由它在系统结构中维持沟通、信息交流和联系。关于这一点，请参见前面引用的赛尔斯和钱德勒的著作。西门子组成了一小批专业参谋人员，让他们负责使高层管理团队中的所有成员互相了解彼此的活动和决定，负责考虑整个银行的未来，负责与银行的每一项主要投资和对外承诺保持密切的联系，了解相关信息。
乔治·西门子所提供的经验
这个例子所提供的经验是：第一，存在着一种高层管理职能。有一些任务之所以成为高层管理者的任务，并不是由于高层管理者是“高级阶层”，即并不是由于它拥有合法的权威和权力，而是由于这些任务只能由可以纵览整个企业并就整个企业做出决策的人来完成。
其次，乔治·西门子领导下的德意志银行的案例表明：高层管理者需要有一个特殊的结构，并且这种结构与其他任何管理机构都不相同，必须有一种不同的设计。
最后，这个案例还表明：高层管理者需要有自己的输入机构，需要有自己的提供激励、信息和思想的机构。
高层管理者的任务和组织
高层管理者的任务同其他管理群体的任务存在着根本差异。高层管理者的任务是多个方面的，是重复的，但又是间断性的。它们对人的个性和气质提出不同的，常常又是互相冲突的要求。因此，必须这样来组织高层管理者的职务：使之既能完成客观的任务，又能充分考虑到担当该职务的人的个性。同时，还必须向高层管理者提供完成其特殊任务所必需的激励和信息。第50章高层管理的任务·第50章 Management：Tasks；Responsibilities；Practices
高层管理的任务高层管理的任务是多个方面的——特定企业的具体需要——是否应该从事具体作业——规则——重复出现的间断性任务——要求人们有各种不同的能力和气质——高层管理的任务和总经理的风格——高层管理工作计划除了高层管理以外，每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——不论这组织是职能制组织、团队、分权制组织，还是系统结构。组织的每一基本构成单位，都是由一种特定的贡献来界定的。
唯一的例外就是高层管理，它的工作是多方面的。高层管理的任务不是一项，而是多项。这对于工商企业来讲是适用的，对于公共服务机构来讲，也同样是适用的。
由于本书前面的有关章节已经分析了每一种管理任务，下面就简明扼要地重述一下：
1第一项任务是认真考虑企业的使命，即提出“我们的业务是什么以及应该是什么”的问题。这就需要设定目标，制定战略和计划，为取得未来的成果而在目前做出决策。能够做到这些的，显然只有企业中这样的一种机构：它能够纵览整个企业，能够做出影响整个企业的决策，能够把目前的和未来的目标和需要加以平衡，并能够把人力和金钱资源分配到可以取得关键成果的项目上。
2需要确定标准、确定榜样，即需要有道德职能。在企业中，需要有一个机构来监测企业应该做到什么和实际做到了什么之间存在的差距——而这个差距常常是很大的。需要有一个机构来关心关键领域中的愿景和价值观念。而能够完成上述工作的机构，仍然必须是一个能够纵览和理解整个企业的机构。
3存在着建立和维持人员组织的职责。必须从事面向未来，特别是为未来的高层管理培养人力资源的工作。一个组织的精神是由处于高层的人们塑造的，他们的行为准则、价值观念和信念，为整个组织树立了榜样，并决定了其自重程度。
此外，还必须认真思考组织结构和组织设计，这也要求有人或群体能够纵览整个企业并从整个企业的角度做出决策。
4同样重要的是：只有处于企业高层的人，才能够建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供应商的关系，可能是工业关系或同银行家和金融界的关系，也可能是同政府或其他外部机构的关系。对企业取得杰出绩效的能力而言，这些关系往往有着极为重要的影响。而这些关系又只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人来建立和维持。
从这些关系里产生了一系列高层管理的政策决定和行动——有关环境、有关企业的社会影响、有关雇佣政策以及对拟议中的立法的态度等。
5存在着无数的“礼仪性”活动——如宴会和社交活动等。与大型公司的高层领导比较而言，那些在地方上处于显要地位的中小型企业的高层人物，往往实际上要在这些活动中花费更多的时间，而且很难避免。
正如一位中等规模公司的总经理所讲的：“如果通用电气公司的总经理收到一份请帖，他可以让一位副总经理代表他去——而他有65位副总经理。我却必须亲自前往，我们公司是当地最大的雇主。”
6必须有一个应对重大危机的“备用”机构，以便在事情极为糟糕时有人接管处理。那时，组织中必须有一个最有经验、最聪明、最卓越的人卷起袖子来开展工作。他们在法律上应该承担责任，但在知识方面也要承担责任——而这种责任是无法推卸的。
以上只是列举了高层管理者的一部分任务。但是，这些已足以表明：如果不把高层管理者的任务看做一种独特的职能、一种独特的工作，并依此进行组织的话，它就无法完成。
不过，以上所列举的任务也表明：虽然存在着一种真正的高层管理职能，但并不存在高层管理的一般规则。
每一家企业，甚至每一个机构，都需要高层管理职能。但是，每一家企业和机构都有着特殊的高层管理任务。职务的各项要素是相同的，但对于各个企业来说，特殊的高层管理任务却是各不相同的。因此，必须在对机构的使命、宗旨、目标、战略和关键活动进行特殊分析以后，才能确定这些任务。应该提出的问题不是“高层管理是什么”，而应该是：“对该企业的成功和存在有着极端重要性，并因此应该做而且只有高层管理才能够做的特殊事情是什么？”“只有那些能够纵览整个企业，能够对企业的目前需要和未来需要进行平衡，能够做出最后的有效决策的人，才能做的特殊事情是什么？”
因此，像许多讨论这一问题的论著所强调的那样，谈论“理想的”高层管理结构是没有什么意义的。在合适的时间和合适的地点可以为企业做正确而恰当的事情的，就是理想的高层管理。我们的确需要一种高层管理的理论，但必须具体地、符合实际地加以应用，必须使之适合于企业的实际情况。尤其重要的是，必须遵循企业的战略并与之保持协调。
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高层管理者是否应该从事具体作业
只有对具体的企业（或公共服务机构）进行分析以后，才能识别出有哪些关键活动应该属于高层管理的职责。
管理教科书都认为：高层管理者不应该从事具体“作业”。绝大多数见多识广的、对高层管理进行观察的人士也认为：高层管理工作之所以没有完成，最普遍的原因就是高层经理人员从事具体“作业”，以至于没有时间去从事高层管理的任务。
但是，乔治·西门子却在高层管理的设计中包括了许多具体的“作业工作”。他并不把高层管理的任务局限于指挥、计划、检查和为银行确定方向上。相反，他强调：在高层管理团队中，成员的首要任务就是从事银行决定开展的主要工业投资和金融投资的具体工作。这不是“指挥”别人的工作，而是实际去“做”。西门子的高层管理人员绝不是把自己孤立在象牙塔中，而是直接负责找出恰当的投资机会并使之成功，努力构建得到有效管理的企业。显然，这是德意志银行取得成功的秘密之一。
有效的高层管理大都遵循西门子的办法，而不是遵循理论家和咨询人员的说教。
下面是一些相关的例子。有这么一家中等规模的法国公司，该公司专门从事消费品的生产并在全国做广告宣传。在最近一二十年里，公司的产品在欧洲市场上很畅销，原因之一就是：这家公司的总经理同时兼任该公司的广告与推销部经理，亲自撰写了公司的绝大多数广告，并设计了公司的推广计划。同时，他还亲自负责同欧洲各地，特别是法国的代理商进行联系。在一年之中，他亲自访问了三十个左右的大型代理商，倾听他们的意见，研究他们的业务，处理同他们的关系。他说：“我们经营的是推销业务，企业首先要依靠代理商愿意努力推销我们的商品。因此，我们的企业依赖于我们对代理商的了解和代理商对我们的了解（相互了解），依赖于我们愿意和能够设计出代理商愿意和能够销售的产品，依赖于我们是否能够按照他们所需要的方式�