杨国强——碧桂园创始人
谈到碧桂园一定要谈到杨国强，同辈呼其为“强哥”，晚辈称其为“六叔”，乡里叫其“Boss杨”。24岁之前，杨国强的人生履历大致可以用五个字概括：农家穷小子。
从创立碧桂园品牌，到一年一个碧桂园的神话，再到上市风云，16年来，他一直躲在“碧桂园”品牌背后。有人说他玩神秘，他倒说过，商人本来就不该靠耍嘴皮。碧桂园极尽所能地轰炸，他却极尽所能地隐身。对“中国首富”的头衔，他谢绝加冕，却把它卸给他的女儿。他能忍，但更好胜。打了翻身仗后，他破天荒地跑到对手的地盘，给对方老板好一番难堪。
拯救碧桂园行动
碧桂园成长为今天中国土地储备量最大的房地产开发商，却是当初一个偶然而又无奈的原因导致的。
1993年之前的杨国强，一直在自己的建筑事业路上顺风顺水，不过在当年却遭遇了巨大的危机。在该年的一季度和二季度，钢筋、水泥和木材等建材价格翻番上涨，房地产开发商处于崩溃的边缘。而此时，杨国强的建筑公司为原开发商垫资建造了近4 000套别墅，因后续资金缺乏，成为当时南方最大的烂尾楼。当杨国强向开发商索要工程所垫费用时，开发商却让杨国强销售已经盖好的别墅，以销售收入核销建筑成本。
无奈之下，杨国强“无辜”地从造房者变成了卖房者。1994年10月的某天，杨国强经人介绍后认识了新华社记者王志纲，王志纲没让杨国强失望。在国家进行房地产宏观调控之时，王志纲以创办名校为切入点，打出一张漂亮的“教育牌”。
配合王志纲的大手笔文案，以及对媒介的出色调动能力，在收取3亿多元教育储备金之后，1 300名来自广东各地的先富者子弟成为碧桂园学校的首批“贵族”培养对象，他们的老师则是从全国各地的8 000名应聘者挑选出来的精英。
有了现金流，也有了学校这步活棋，再加上“给你一个五星级的家”的远景提炼和高密度推广，以办学带动楼盘销售的策略立竿见影，碧桂园终于找到了楼盘销售的杠杆和支点。txt电子书分享平台
碧桂园，中国首个地产“千亿航母”（2）
物美价廉是竞争法宝
对碧桂园的成功，合理的价格功不可没。物美价廉，是碧桂园人追求的最高境界的诚信。为社会建造物美价廉的房子，成为碧桂园人努力实践的核心竞争力。
碧桂园合理定出的价格不是简单的减法，一方面通过不断丰富附加值来提升产品的居住价值，另一方面通过在建设过程中规模化、系统化、标准化的探索与实践，最大限度地让利于消费者，回报于社会，让更多人实现五星级的居住梦想。
物美价廉赢得了广大消费者的认同，成为碧桂园品牌的核心竞争力，更是碧桂园“用心建设，关怀住户，回报社会”这种超越利润的企业诚信的最高象征。
规模速度彰显竞争优势
任何一个到过碧桂园楼盘的人，都会被其庞大的规模、恢弘的气势以及优美的环境所震撼，并深深感受到它那种影响力。碧桂园强大的综合开发实力、资源整合及调配能力，是其长期以来坚持规模开发模式创造的奇迹。这种“一条龙式”的房地产开发模式，从前期策划、规划设计、园林绿化、户型配置到售前售后服务，每一环节都配备快速反应的精英团队，以专业精神和严格的质量监控，执著追求卓越的品质，成功地获得了“高品质”与“高速度”的双赢。
五星级服务是品牌的保证
人性化的星级服务也是碧桂园品牌最为独特的一面，是碧桂园品牌最大的魅力所在。对于消费者来讲，一个五星级的家，不仅应包括五星级的硬件设施，还应包括五星级的服务。而五星级的服务就是不管在何时何地，不管客人是哪种类型，只要是合理的需求，就应尽可能的满足。
在碧桂园，五星级服务不是一句简单的口号，而是碧桂园的决心、信心、耐心与诚心，是让物业持续保值、增值的能量，是一种让业主幸福一生的感觉！
随着时代发展与业主需求的提升，碧桂园的服务不停地创新改进，不断增值，不断丰富，最终沉淀为碧桂园品牌的基本元素，成为碧桂园人的一种自觉、一种习惯。
上市成就“千亿航母”
2007年4月20日碧桂园在中国香港的联交所挂牌上市，创下内地企业在香港上市的最高集资额，造就了中国首个地产“千亿航母”。当时碧桂园报收727港元，相比538港元发行价上涨35％。以160亿股总股本计，碧桂园资产总市值突破千亿港元，达到11632亿港元。
上市之后，碧桂园受到国际资本市场的追捧，先后被纳入摩根士丹利环球标准指数成分股、恒生综合指数以及恒生中国内地综合指数成分股。
上市，也让碧桂园从一个区域品牌变成全国品牌，稳健走上了企业发展的快车道，快速进军全国市场。我们有理由相信，在品牌走向全国的同时，碧桂园将会把自身独特的新社区模式和生活方式带到中国。
“快速开发、快速销售”的双快模式是碧桂园的运营开发模式，也是核心竞争力所在。碧桂园一旦拿到土地使用权证，全部项目立即投入开发建设，并在3年内基本完成；在取得预售许可证后，会以薄利多销的方式迅速将楼盘投放市场。
碧桂园的快速发展战略，不仅是企业社会责任的体现，同时也是对企业竞争力和房地产市场的深刻洞悉。碧桂园将继续配合国家发展策略，切合宏观经济环境，策略性地挑选房地产项目位置及配合快速开发和卓越的项目执行力，加快资产周转率。
思考1：过度扩张，企业走向坟墓的捷径
中国目前经注册的企业数量大概在3 000万家左右，其中，中小企业在500万家左右，一个基本的事实是，这些企业中的大多数都活不过5年。套用托尔斯泰的名言来说就是成功的企业都是相似的，失败的企业却各有各的不幸。不过，过度扩张却一定是不幸中的多数。
对于大多数企业的创业者来说，对于自身的信心和对成功的企图心是促使创业者行动的关键因素。不幸的是，在多数情况下，这些促使创业者在企业完成原始积累时成功的优良品质，往往又成为导致企业倒闭的推手。
创业阶段之所以能够顺利成功，企业之所以能够完成原始积累，往往是基于企业或创业者在某方面的资源或专业特长，一旦完成原始积累，基于企业自身发展需求或是创业者追求更大成功的企图，企业顺理成章地进入快速扩张阶段。而快速扩张的度是很难把握的，过度扩张往往在这个阶段出现。
在第二次世界大战中，假如日本没有偷袭珍珠港从而挑起太平洋战争，假如德国不在后方没有完全平定的时候对苏宣战，以一对多，多线作战，导致战略物资不足的状况更加严重，那么我们今天的历史也许必须要重新来过了。
有一份研究日本为何战败的论文，认为日本具有其没有发挥出的科学能力，而这一能力足以改变战况，作者说：“日本没有利用一流科学家的真正原因，正是日本领导人所持有的自以为是和过于自信的态度，这一点毋庸置疑。”
然而，从企业管理的角度来看，即便这个观点是正确的，那么促使日本不能完全使用其真正的科学能力的原因，除了这个阶段决策者的盲目自信外，快速扩张使得资源无法有效发挥作用恐怕才是更为重要的原因。
企业一旦进入快速扩张的“绞肉机”，就不再是想不想扩张的问题，而是不得不扩张的问题，越是扩张越是需要更多的资源，而解决资源的唯一办法只能是靠继续扩张，长期的扩张对资源的消耗，已经形成了恶性循环并且无法停止，由此，企业扩张的链条最终在达到极限或是遭遇任何风吹草动的时候就会断裂。
扩张，不过是企业发展的外在形式，其核心仍然是对企业规模的贪婪和企业管理能力的缺失，专注、稳扎稳打、适度扩张可能才是企业永葆活力的不二选择。
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思考2：警惕多元化魔咒，不要赔了夫人又折兵
定位理论创始人里斯·特劳特曾说，如果一个企业想要迅速灭亡，那么就搞多元化。
多年来无数企业从辉煌到毁灭，无不伴有多元化无度扩张的影子。远的不说，近的就有中国第一民族品牌，国内最优秀的企业海尔，自1991年开始推行相关多元化，在相关联的行业进行品牌扩张，短短几年即形成冰箱、空调、洗衣机、冰柜四大主导产品，取得了极大成功。遗憾的是，1995年海尔进入医药、保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。开始了非相关多元化扩张之旅，然后不久，多元化魔咒便开始应验，多面开花，势力范围扩张的同时，核心的品牌优势便会有所减弱，因而面临更多的竞争对手。
海尔之外广为人知的例子是，当年不可一世的中介机构立达行。20世纪90年代，立达行被称为房地产中介行业的黄埔军校，但凡是立达行跳槽出来的，都有很高的身价和好的去处，时至今日，立达行时期的人仍然活跃在中介行甚至是一些知名开发企业，不是老板就是高管。只可惜，曾经很牛的创始人邓智仁先生也因为涉足房地产开发进行多元化发展，为填补开发项目巨额资金需求的无底洞，而最终拖累他的中介帝国轰然倒塌。
值得注意的是，近年来因为房地产行业的升温，借道房地产搞扩张、多元化发展的情形已经演变到十分严重的程度。内地的富豪榜已经搞了多年，房地产富豪占领半数以上席位的状况并未改变，这也正是房地产之外的企业抑制不住进入冲动的重要原因。这样的情形随着2000年国内房地产业的升温而愈演愈烈，几乎到了有点钱的公司就在搞