其实，要成为一个开放性的平台不难，难的是这个开放性平台应该具备什么样的引力，从而以自己为中枢，通过信息共享吸引合作伙伴，实现整体共赢？
同样是建立了一个开放性的平台，沃尔玛却通过向供应商等合作伙伴开放数据，拥有共同的商业节奏，从而共同成长。
沃尔玛的开放性平台是基于开放IT系统而建立的，合作伙伴可以获得自己的销售数据，由此观测消费者行为，分析商品畅销或者滞销的原因，及时调整策略，以应对市场变化。而沃尔玛也可以省去专业咨询顾问的费用，邀请多个行业顶尖的供应商来管理货架，提升该品类的销售额。
在这个多接口的开放性平台上，沃尔玛和合作伙伴们互惠互利，成为利益联盟。
对于供应商们来说，沃尔玛的引力在于通过“天天低价”的市场手段，吸引大量消费者光顾——当这个平台具有超级市场能力后，开放信息才具备意义。
在互联网和IT技术充裕的网时代里，很多企业正在走向开放，过去封闭、信息不对等的情况将逐渐消融，企业边界将在开放中不断扩大——并非企业有机增长或者并购，而是以一种借力的方式向“轻灵”转变。
从ITAT的案例里，我们可以看到，泛善可陈的市场能力将使开放性平台失去核心引力，因为不能为平台吸附者以及商业生态系统里的所有成员创造价值。
那么，一个成功的开放性平台，具备哪些特点？
构筑强大的技术平台。作为平台的企业需要在技术上为所有的外骨骼接入者提供丰富完善的功能、安全可靠的服务、简单易用的工具，同时具备高性能、高效率、高扩展性。
要提供清晰明确的共赢商业模式。平台型企业在吸引企业外部的资源接入平台时，必须保证建立公平透明的合作机制，同时也要制定合理的利益分配原则。只有每个利益联盟的成员获利，平台才具备可持续发展性。
开放性平台必须是市场的领导者。目前有能力构筑开放性平台的企业，都是市场的领导者，无论是具有轻基因的传统企业，还是通过破坏性力量获得快速增长的企业，只有作为市场的领导者，才有足够的引力聚集更多的商业合作伙伴形成利益联盟。
标准化的推动者。开放性平台通过对合作伙伴输出标准，从而获得整体的一致性。
要确定开放的度。企业需要明确哪些核心能力去吸引外部资源，哪些能力是自己所不足或者需要以轻的方式获得外部支持。将开放度掌控在企业可控的范围之内，以规避风险。
对合作伙伴进行遴选。轻公司构建的是一个开放性的商业生态系统，所有合作伙伴在一个动态的竞争机制中成长，作为组织者中枢的的轻公司有责任对所有的合作伙伴进行遴选，以确保平台的健康性和公信力。
把握互联网的度
轻公司也好，具备轻基因的传统企业也好，它们都是利用互联网和IT技术实现创新的经济单元。但是，不是所有企业都能娴熟自如地运用互联网能力——对于传统企业来说，并不是所有业务都可以全盘搬到网上。
怎么掌握互联网的度，既有利于新市场的开拓，又保证传统业务也能紧密互动，由此获益？
在以往，创业者们习惯用纯网络的思维去构建商业模式，而不是将互联网作为工具融入到传统行业中，帮助行业实现整体提升。实际上，善于结合传统行业与互联网优势的企业们，才具备真正的核心竞争力。 txt小说上传分享
第七章 轻公司的疆界（6）
我爱我家房地产经纪有限公司利用互联网来广泛地接触客户，分析客户需求，但实际提供的还是传统的房地产中介服务，赚线下的钱。
在房地产中介服务行业，“我爱我家”在国内首次实现了网上、网下互动的全方位渠道体系，实现了网络、呼叫中心和连锁门店三合一的经营体系，来覆盖更多的最终消费者，同时，我爱我家还有2000多名房产经纪人，其线下活动与其他房地产中介的运作模式基本雷同。
在传统的教育、培训招生行业，互联网也成就了一些抓住机会的公司。精品教育营销服务集团的创始人张洪昌便利用互联网为6000多家传统的教育培训机构开拓了新的网络招生渠道，只要学员是通过精品学习网报名成功的，学校或培训机构便要把报名费的近30％分给精品学习网，同时，张洪昌还计划在全国挖掘100个教育咨询师为学员提供面对面的导购。
拥有互联网渠道以及参与线下服务的从业服务人员，这些公司可以在互联网热潮汹涌时用网络概念作为华丽的外衣，但当热潮退却，他们就开始给投资人展示其背后具体的传统市场。
传统产业的互联网化程度也许并非越高越好，在公司和市场不同的发展阶段，需要有一个拿捏“互联网化”的“度”。互联网的平台，在提供低成本的海量信息和迅速扩张方面具有优势，但它无法取代面对面的服务和沟通。因此，成熟阶段的混合企业，线下的服务能力直接决定了其将线上客户转化为线下收入的能力。
早在2000年，“我爱我家”的创始人刘田便尝试过成为在线的房地产中介服务商，当时甚至已经与中国建设银行建立了电子支付的网关。但是，由于人们更愿意选择去自家附近的门店打听房源，而通过网络者直接成交者非常少。半年之后，刘田便扭转了当初的想法，在北京开了“我爱我家”第一家线下的门店。
在房地产行业中，每一单的金额都很大，流程也比较复杂，买卖双方对交易都非常重视，所以就要做贴身的一对一营销服务，这些都是互联网无法解决的问题。互联网只是解决了效率问题，专业经纪人队伍才是房产中介商的核心竞争力。
作为一个以互联网概念起家的公司，“我爱我家”就像一个钟摆，在互联网与传统行业之间来回摇摆。钟摆看似在向左运动，其实是在为向右边摆动积蓄力量。在传统行业积聚了5年多的力量，“我爱我家”2006年摆向网络一端，而在2008年的金融危机之下，互联网业务帮助“我爱我家”节省了大量的开店成本，客户们从网上获得房源信息，再到线下有的放矢找业务人员了解情况。
与“我爱我家”的钟摆相反，精品学习网逐步摇向传统。由于从2002年开始就一直在网络上艰苦耕耘，积累了一定数量的用户，也使得教育培训市场对互联网的渠道有了初步的认识，精品学习网希望能够从其他渠道获得更多的用户支持，所以他们也开始转由线下发展。2006年初，精品学习网获得IDG的1000万美元风险投资，得到资本的支援以后，他们开设了呼叫中心，在全国18个城市设立了分公司或办事处，贴身为本地的学员进行服务。
在互联网开展业务的企业，在跨界发展后，有时也会拥有着双重的身份，因此他们面临的竞争压力也是双重的，在互联网领域以及传统行业，都有各自的威胁。
第七章 轻公司的疆界（7）
如今，我们并不能单纯地用互联网指标衡量这些企业的业绩，具体的市场占有率才能说明问题。比如携程和e龙占整个旅游市场的2％、“我爱我家”占北京二手房交易市场的10％等等。这些具有轻基因的企业进入市场时，首先遭遇的是该领域更强大的原有企业，这些对手有更为丰富的资源，如传统渠道、人力、经验、保护性政策等。但是，这并不是说它们没有竞争力，由于多了互联网这一条腿，使得他们产生了另外一种博弈手段。
携程可以把重点转移到线下，以自己手中的客户源切入进劳动密集、经营分散、产品销售严重依赖人力和渠道的传统旅行服务领域，但中青旅与美国胜腾公司2004年曾合作推出在线旅游服务网站遨游网只有1年，即报亏3172万元，中青旅被迫向美方转让20％股份，大股东的位置拱手相让。
因此，将自己的传统业务与互联网业务的紧密融合，通过互联网进行信息整合和资源整合，才能真正帮助培育轻基因的企业实现创新。
重资金推广：轻公司之痛
对于那些要在互联网上开展业务的企业来说，这里真的是一条轻资产的渠道？
在传统零售业，当一件产品从工厂出来后，被消费者购买之前，其流通成本包括物流成本、货架成本、仓储成本、收银台等工作人员的成本，甚至超市或者卖场里的手推车成本以及停车场的成本。而互联网的商品流通成本则不必像传统零售业一样挥金如土地去抢占那些黄金旺铺，但是监控一下资金流，你会发现，它在轻资产渠道的背后转向了其他地方。
通常而言，互联网直销企业的成本结构比较简单，它包括了产品的生产成本、市场推广费用、呼叫中心和网站的运营成本、物流成本和管理成本等，对于在互联网上开展销售业务的企业来说，市场推广费用是一笔不菲的支出，因为互联网销售企业却没有实体店铺这个和消费者面对面的触点，如果不进行推广，不会有人在茫茫网海里知道有这么一家网站。
其实，进行互联网直销的核心不在于以低价销售商品而吸引消费者，而在于如何在低价销售的情况下，获得甚至比传统零售业更高的利润空间。
尽管PPG在2008年没有投入任何广告费，但是当我们回过头看看PPG，这家不到500人的轻公司固定资产占销售额的比例不到5％，在2007年却创造了接近3亿的销售额，在服装业平均毛利率至少是30％的情况下，借资源成长的PPG是否获得了更高的利润？
答案是否定的。PPG的账面仍然是赤字。即便是在大肆推广的2007年，PPG仍然在亏损的泥沼中挣扎。
是什么原因，造成了PPG的尴尬？
在回答这个问题前，比较一下服装业的几家知名企业的毛利率，再对比PPG，几乎所有人都会认为，PPG将获取更高的利