另一个重要渠道是呼叫中心。这里是PPG接触顾客的第一站，通过电话交流，PPG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些都为市场部门进行分析预测，进而为生产采购部门提供了决策支持。
在后台，PPG将仓储系统、物流、采购和生产都用IT系统互联互通，信息在一个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。当仓库衬衫库存处于低位报警时，信息在第一时间会传递到采购部门，再通过采购部门计算出布料需求后，将信息实时传递给布料供应商。24小时之内，布料供应商将货运入PPG的成衣加工制造商。书包 网 。 想看书来
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（5）
这是D*id Lee要打造的理想模式，他频频提到“库存”一词，希望PPG不仅能让自己的库存维持在最低状态，也带动产业链上那些过剩的生产能力的制造商，消化它们的库存，从而提升整个产业链的效率。
D*id Lee的豪气令PPG在投资者眼里极具价值，而 “服装业的戴尔”的称呼也赋予了PPG广阔的想象空间。
这个D*id Lee，就是李亮。他对于PPG这三个缩写字母的诠释是Perfect Products Group（完美产品集团），希望能为消费者提供最佳质量的产品和服务，不过PPG遭遇的第一场危机却正是因为衬衫质量问题导致网络口碑下滑。
李亮的身世几乎是个谜，没有人能完整地说出他的从前。从李亮的合作伙伴、投资方和他自己的口述中，拼凑出来的履历是：上海人，高中时代去了美国，在纽约大学修电影系，之后几经辗转进入美国知名目录销售企业Land’s End并任亚洲区高管，2000年曾经在中国创办过一个婚庆网站，后来在网络泡沫前卖掉，2005年创办PPG。
PPG其实是拷贝了李亮的前东家——美国知名服装直销企业Land’s End的模式，在Land’s End的任职期间，李亮看到了中国市场制造过剩中存在的机会，将Land’s End的模式带进了中国，并由此掀起了一场风暴。
李亮的创业团队也很惹眼，每个人都很“Glocal（全球本地化，Global＋Local）”，这些精英来自财富500强公司，随便揪一个出来，你会发现他不是哈佛高材生就是买卖提（MIT，麻省理工学院）背景。啊哈，这样一个公司简直太惹眼了！
有这么一个Glocal的团队，诸位也就不难理解PPG的美国模式、中国故事了——根植于过剩的中国制造背景，用互联网和IT技术获取消费者数据，并反相匹配生产资源，以最贴近市场的方式进行快速反应，从而获得规模性成长。
对中国市场的理解，恰恰让PPG找到了契机，在中国处于价值重构之中的混沌商业环境里找到了自己的定位。和以往大多数用资产进行开店、并购等扩张方式的传统零售业们相比，PPG从2005年创立到2007年的巅峰时期，甚至在2008年上半年的平稳期，所做的一切都是围绕数据进行的——获取消费者数据、深度挖掘数据，通过对数据的把握去应对市场，从而实现规模性成长。
在以往，很多服装企业都认为互联网服装销售因为缺乏体验环节，具有天然的缺陷，不可能在网上做起来。因此当PPG在不到两年的时间里，以另类方式做到销售额2亿元左右的规模时，以衬衫起家，在服装业跋涉20多年的李如成自然会感到震撼。（2007年初李亮宣称当年能做到10亿元～15亿元人民币，而雅戈尔2006年的衬衫销售额是亿元）。
最先付诸行动的是报喜鸟集团。在看到《IT经理世界》在2007年5月的封面报道《轻公司》后，报喜鸟集团在同年8月便成立互联网销售团队，决定向着这个新的领域进军。2007年底，报喜鸟的在线销售平台BONO开始试运行。
还有很多衬衫直销网站似乎也在一夜之间冒了出来，2007年底已经有30多家。
2007年，PPG借助风险投资商的钱疯狂做广告，其业绩也犹如坐上过山车，不断攀升，甚至巅峰时期达到了日销售3万件衬衫的规模，国内衬衫市场占有率第一的雅戈尔在2006年平均每天销售衬衫的数字是万件。 电子书 分享网站
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（6）
令李亮始料未及的是，这竟然成了PPG最后的辉煌。就在PPG的生意春风得意时，意想不到的问题接踵而至。因为生产外包而监管不严，PPG一批衬衫质量出了问题，而退换货流程却很繁琐，消费者觉得其没有诚意，导致这家企业的互联网口碑迅速交恶。
坏消息就如多米诺骨牌，总是一环扣一环。紧接着一些供应商的官司令PPG的口碑雪上加霜，之后媒体发动了大规模的口诛笔伐，PPG的公众形象由此跌入万丈深渊。
在2007年烧掉2亿多的广告费后，PPG从2008年起停掉了所有的广告投放，突然就销声匿迹。尽管在2008年，PPG依靠上一年砸下巨额广告获取的消费者数据，销售额有过每月上千万的记录，然而这家企业却已经丧失了消费者的信任，元气大伤。在业界接连的质疑中，PPG业绩频频下滑，管理层陆续出走，李亮也常驻美国，无论业界如何拷问PPG，他都不再亮相，甚至有媒体爆出李亮携款潜逃的丑闻。
在势利的投资圈里，那些曾经以认得李亮为荣的风险投资商，提起李亮都三缄其口。投资圈曾经的金童，现在成了资本圈的毒药。而投资了PPG的风险投资商，曾经被业界嫉妒得眼睛发红，现在却成为了茶余饭后的笑料。
ITAT
ITAT也曾经成为投资圈的金矿，但是神话也在瞬间破灭。
孙悟空（Henry Ayliffe）是美林（亚太）有限公司董事总经理，这位美国人取了中国古代神话里镇妖除恶的英雄名字，是希望有一双火眼金睛，一眼辨清投资对象的价值。不过2007年在面对投资圈里毁誉参半的ITAT时，孙悟空在其独特的商业模式面前迷失了。举棋不定、犹豫良久之后，最后还是忍不住在 ITAT 第二轮融资后，令美林跻身ITAT的投资行列。
这家企业吸引所有投资商的魅力在于，以轻资产的模式实现了全球零售业最快速的扩张。
你或许会不屑地说，国美收购大中电器，一夜之间不就增加了81家门店。但是别忘了国美花了36亿收购大中电器。令所有零售业同行们羡慕的是，ITAT的扩张并不是靠投入巨资并购，也无须向上游供应商实现支付货款、无须向地产物业商支付房租，却能全国300多个地级城市开了卖场。
ITAT高速扩张的秘诀是什么？
ITAT的法宝有两个，即“零货款，零场租”，前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。供应商、ITAT和地产物业商，三者之间按照销售额的58％~62％：23％~32％：10％~15％浮动比例分成（如图1）。为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统，令它们能随时查看销售额。
所谓的“零货款、零场租”，前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。供应商、ITAT和地产物业商，三者之间按照销售额的58％~62％：23％~32％：10％~15％浮动比例分成（如图1）。为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统，令它们能随时查看销售额。
不抵押货款就能卖衣服，不交租金就能进场开商店，这在传统零售业简直是天方夜谭，然而ITAT做到了。
苏宁电器CEO孙为民不止一次地和地产物业商谈判，希望能与其建立按销售额分账的合作模式，但是在苏宁全国的600多家店里（2007年），仅有少数几家地产物业商与其这样签约，其他的店面都需要预付至少一年以上的房租。 电子书 分享网站
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（7）
“麦当劳、肯德基，哪一家何尝不希望能先进场，后付款？”孙为民反问道。黄金商圈永远处于大热门，无论是苏宁、国美，还是肯德基、麦当劳，它们争夺的是资源紧缺的黄金地段，因而必须先交纳昂贵的租金，才能获准入场。
ITAT则活跃在次商圈——并不是ITAT不想打入黄金商圈，而是黄金商圈的地产物业商相对于零售商来说更加强势，很难接受“零场租”的ITAT。
ITAT的创始人欧通国从中国大量的次商圈闲置物业找到了突破口。在创办ITAT时，他经过大量的考察，发现中国在本世纪初的基建热后遗留下了大量的闲置物业，它们多位于非繁华地带的商住两用楼底层，或者是次商圈的商厦，它们要么闲置要么被分割成零散的店面，一小块一小块卖给中小零售商，俗称“卖地图”，即地产物业商拿着零碎的商铺平面图招商，却往往因为缺乏整体的经营策略而生意清淡甚至倒闭。
欧通国瞄准了他们的痛，与之进行合作分账的谈判，对于这些过剩的地产物业商来说，这不啻为新的生机，至少比荒废着强。因为只要ITAT产生销售额，这些次商圈物业便会得到10％~15％的分账，而ITAT也由此获得了低成本进驻的机会。
而在销售产品的定位上，ITAT的定位是老百姓买得起的平价品牌服饰，而其供应商直接寄售的模式则减少了中间供应商的流通环节，避免了服装行业经销商的层层加价，用欧通国自己的说法是“让利给消费者”。
ITAT的商业模式，使得它很难吸引有影响力的品牌商加盟。在国内，知名服装品牌都建立了自己的渠道体系，并且将定价权牢牢地掌握在自己手中。无论是建立直营渠道的雅戈尔，还是靠经销商拓展市场的七匹狼，抑或是以渠道加盟为主的美特斯邦威，这些知名品牌经过10来年的发展，都已有成熟的渠道体系和价格体系，很难接受市场的新入者分一杯羹。何况ITAT宣称走的是平价路�