这位80后能否实现他的梦想现在还未可知。对他来说，钱仍是最大的问题。而环伺四周，国内外的资本已经嗅到了工业化牧业生产带来的红利，但资本会选择他吗？
一个毋庸置疑的现实是，资本永远是向利润洼地流动。高速发展的中国乳品业一直面临快速增长的生产加工能力和奶源供应上的矛盾，现代化加工业和分散的饲养方式间的矛盾。
被称为中国奶业“大炮”的广州市奶业协会理事长王丁棉曾说，“做牧场是先种树后摘果子，有的大企业是只要市场不要牧场，只摘果子不种树，其经营模式是超常规发展。”
行业内一个未经证实的细节是，牛根生曾到长富乳品集团新建牧场参观，当他看到用钢结构和国际先进挤奶设备装备的挤奶场时，他觉得这在成本上不可取；而看到一个用闽北常见的杉木板围起来的挤奶场时，他却点头表示认可。牛根生表示，蒙牛提倡在上游控制成本，而在营销和品牌等环节提高附加值。
这种说法相当可疑，因为在蒙牛总部和林乐盛工业园区内的蒙牛澳亚国际牧场，那里牛群的饲养条件之现代化让每个来访者都印象深刻。这个2005年建设的牧场，是蒙牛与澳大利亚桂伐公司、印度尼西亚三林集团三家共同投资兴建，占地面积8848亩，具备一万头优质奶牛的饲养规模。如今，这里已经成为内蒙古一处热门的旅游景点。 电子书 分享网站
行业不能承受之轻（2）
这里的牛定时喂食，定时挤奶，挤奶时听音乐，痒了有机械手臂的‘痒痒挠’，指甲长了有专门的修指甲师傅，餐厅、卧室、挤奶室、按摩室分立，奶牛们享受着‘三室一厅’的待遇……奶牛们在进入牧场的时候，都会获得一个身份编号，这个编号在电脑中对应着它们所有的电子资料：何时喂食，何时挤奶，何时防疫等等。事无巨细，什么都详细记录在案。
这个中国最大的单体牧场，位于国际公认的北纬40度黄金奶源带，气候、阳光、土壤都非常适宜奶牛和牧草生长。
工人每天都带牧场的牛出来散步，尤其在每年8月份，内蒙草长的非常好的时候，让牛心情舒畅。人们听到的悠扬的草原歌曲，其实不是给参观者听的，是给牛挤奶的时候听的。
蒙牛投入了4500万修建了全球最大的沼气发电用以处理每天上万头牛产生的粪便，每年可以向国家电网提供1000万kWh的电力；有机肥出售市场，种植高档菌类植物；所生产的中水全部用于园区绿化供水与灌溉牧草；发电产生的热能用来维护牧场的日常供暖等项目。
无论从哪个角度讲，蒙牛的澳亚牧场都是中国目前技术水平最高的牧场。但一个澳亚牧场并不能救赎一个行业。牧场不仅仅是供人参观的。
三聚氰胺事件后，工业和信息化部与发改委联合发布《乳制品工业产业政策（2009年修订）》。这项新修订政策最大的变化在于，新建乳制品项目可控奶源占比从30％提高至40％，大幅提高了奶业企业扩张成本。
修订后的《乳制品工业产业政策》大幅提高了乳业准入门槛。规定进入乳制品工业的出资人必须具有稳定可控的奶源基地，且现有净资产不得低于拟建乳制品项目所需资本金的2倍，总资产不得低于拟建项目所需总投资的3倍。新建乳制品加工项目稳定可控的奶源基地产生鲜乳数量，不低于加工能力的40％；改（扩）建项目不低于原有加工能力的75％。
不过，修改后的政策强调企业奶源须“可控”，而不是“自有”这个弹性非常大的词语，在执行层面出现不同理解。
此前，政策中新建加工基地可控奶源要求为30％，蒙牛和伊利为此要面临比光明和三元大得多的挑战。
光明的自有奶源占95％，三元也达到80％…90％，而蒙牛和伊利自有奶源的比重相对较小，但他们也都表示要加大自有奶源的建设，但这所花的时日和成本，需要企业经营者有巨大的耐心和资本实力。
“中国乳业的发展模式说好听了叫‘轻资产’模式，就是把奶源供应等投入巨大的业务外包给奶农，企业只负责生产销售和品牌经营，但实质上我们的轻资产运营是不合格的，我们没有足够的质量管理能力，也就成了畸形的粗放型发展模式。”原伊利集团副总裁路长全下了这样的判断。
三鹿集团是国内乳业率先进行经营模式改革的企业，早在1987年，三鹿总经理田文华上任后首要动作就是剥离公司自有的养殖牧场，将2000头奶牛出售或出租给河北当地的奶农，由政府、三鹿和奶农共同出资建立收奶站，此措施在当年为三鹿节省一亿元饲养成本，而奶牛饲养在农副业中利润较高，政府也从企业和奶农收获两项利税收入。
用田文华的话；这叫“奶牛下乡，鲜奶进城，企业、奶农、政府一举三得。”在上游形成“奶农…奶站…企业”的奶源供应模式后，奶农的积极响应解决了奶源供应问题，三鹿的产能滚雪球式扩大，至2003年，三鹿具备合同供应奶牛14万头，年销售额30亿元。
行业不能承受之轻（3）
三鹿模式一度成为乳业模仿标本，三鹿也成为乳业“轻资产”模式的先驱，主攻奶粉市场，奶粉销售额连续10年位居全国首位。
但到了2006年，原本平静的奶源市场陡起波澜，蒙牛、伊利、光明在全国布局设厂的同时，加入到竞争河北省奶源的行列，液态奶市场和奶粉市场争抢奶源，华北、西北、东北奶源市场大乱，三鹿逐渐丧失对原有奶源的控制，也为三聚氰胺事件的爆发埋下伏笔。
在每年以20％到30％速度增长的中国乳业，充斥着典型的以营销为导向的企业，花钱做宣传不心疼，扩张销售渠道不遗余力，却忽视了产业链的建设和企业的管理。把牧场卖掉、将原奶供应外包给奶农。
三鹿无疑是重灾区。三鹿集团的轻资产模式实质是品牌委托加工模式，在邢台、邯郸、保定三鹿都曾收购当地企业，在三鹿品牌下托管经营，石家庄三鹿则输出品牌和销售渠道。
蒙牛速度的秘诀同样来源于由三鹿领衔、光明曾奉为战略的轻资产模式。蒙牛起步时的1000万元资金对于乳品企业来说连采购设备都不够，品牌宣传、渠道建设更是集中禁见肘。牛根生则将1000万元分拆成三部分：300万元承包、租赁、托管效益不佳的中小型同行，得到厂房、设备、劳动力资源；300万元用于在呼和浩特进行品牌宣传，在小范围内发起地毯式广告攻势；另外300万元则用于自有工厂的建设。
在奶源渠道的建设上，蒙牛采取了与三鹿类似的方式，发动农村和畜牧区的奶农、民间资本集资建立奶站，负责采集奶农生产的原奶，蒙牛节省了上游渠道建设的资金，其在黑龙江、甘肃、河北的工厂均采取类似经营模式，并被更多中小企业效仿。
蒙牛“先建市场，后建工厂”的经营模式实际上是用别人的钱和资源建设自己的品牌，在当时被视为卓有成效的创新，被牛根生称为“虚拟联合”模式。这种变相的轻资产发展模式在竞争并不激烈的条件下帮助蒙牛迅速扩张，1999年蒙牛销售额达3700万元。
“别人看似冒险的事情，我感觉是安全的，什么叫安全？超乎常人的冒险就是安全，常人没有想到的事，肯定是安全的，因为别人还没有想到那个区域，那个区域就是我的。”这是牛根生对蒙牛模式的总结。但没有刹车的火车只顾疯狂提速，开起来就是想停都停不住了，只能走多远是多远。
在河北省内，除三鹿外，蒙牛、伊利、光明、圣元、完达山、新希望、旺旺都来分一杯羹。曾有人计算过河北某市的奶源数据，“这几家企业的原奶需求是12000多吨，而全市的原奶产量只有4000多吨，所有的乳品企业都要完成收购任务，那8000吨从哪儿来？”
2005年三鹿集团与新西兰恒天然公司展开合作之后，一举拿下河北省约70％的市场份额。并逐渐将触角伸向全国市场，继续巩固其全国奶粉行业市场份额及产销量第一的位置。随着市场的急速扩大，奶源问题成为乳品企业关注的焦点，而奶源丰富的河北省也顺理成章地沦为兵家必争之地。
2008年6月国家发改委颁布的《乳品产业发展政策》中规定，各乳品企业设厂间距应在100公里以上。然而在河北等一些奶源竞争较为激烈的“重灾区”，100公里以内可以挤下五家甚至更多的乳品企业工厂。如此集中设厂也是为了控制奶农，抢占更多的奶源市场。txt电子书分享平台
行业不能承受之轻（4）
与此同时，奶站更成为乳品企业争夺的重要对象。而对奶站的监督管理，却几乎成了一片空白。事实上，在三鹿问题奶粉被媒体曝光之前，河北省部分奶站处于无人监管状态已经引起了政府的关注。而随着乳品企业在奶源方面的竞争不断加剧，企业几乎已经逐渐失去了对奶站的控制能力。
无论是奶农、三鹿集团，还是处于两者之间依靠加价出手赚取利润的奶站，争取利润最大化始终是他们的第一目标。
原奶卖给奶站一公斤才三块多钱，但养奶牛的成本却越来越高，买一头牛都要上万块，一些养殖场甚至也和散养的农户一样都只喂玉米杆了。如果奶农依靠饲料喂养奶牛，每公斤原奶的利润不过几毛钱，而换成玉米杆作饲料，每公斤原奶的利润能达到一块钱以上。一公斤饲料要三四块钱，但一公斤玉米杆只要一毛钱。尽管喂养玉米杆的量要比喂养饲料的量大近十倍，不过显然喂玉米杆还是划算的多。但喂玉米杆的奶牛产的原奶蛋白质含量根本不够，还有异味，不达标。
所谓“奶牛下乡、牛奶进城”的生产和发展模式。就是三鹿把奶牛卖给农户，农户把原奶卖给三鹿，如果有些农户没有经济能力购买奶牛，三鹿就把奶牛送给农户，并通过卖回的原奶抵债。
这样的模式�