2002年9月，蒙牛通往海外资本市场的真命天子终于出现了。
华尔街最知名的投资银行之一摩根士丹利与中国本土的鼎晖投资基金通过关系找到蒙牛，要求与蒙牛团队见面。
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蒙牛、光明与达能的三角恋（1）
蒙牛与达能的闪婚只用了一年的时间就告结束。比起王佳芬与达能长达15年的恩恩怨怨，蒙牛了断得干脆。
2006年12月16日的深夜，达能中国区总裁秦鹏打电话给王佳芬：“两天后我们就要跟蒙牛签约合作”。尽管王佳芬知道这个事情迟早要到来，但她仍然没想到会这么快。她在12月11日访问欧洲的时候，达能亚太区总裁范易谋通了一次简短的电话，范易谋对她说：“达能不能说服光明接受他们的合资方案让他们很失败。”
以后的几天，王佳芬一直在为“逼走达能”而责问自己，这是对光明负责还是给光明带来灾难？
一年后，王佳芬应该不用这么纠结了，达能和光明的竞争对手也没能走到一起。
蒙牛2007年12月18日晚间发布公告，公告的内容称，最近经各方商讨同意，不再按原先预期继续在中国生产和销售保鲜乳制品的合资项目。达能也公告称，与蒙牛乳业集团于2006年12月签订的成立合资企业的合约于2007年12月18日终止。达能语焉不详地表达，项目终结的原因是“进一步投资所需的先决条件在协议规定的时间内并未达成”。
一年前的12月18日，蒙牛宣布与达能在酸奶领域合作，在内蒙古、北京和马鞍山成立三家合资公司，均由蒙牛集团持股51％，达能持股49％。
而就在此前两个月前，达能已将其所持的光明乳业2001％的股份以每股458元转让给光明乳业两大东家上海牛奶集团和上实控股。此外，光明与达能方面签订的“商标及技术许可协议”合作也同期终止，这意味着达能全线收回达能酸奶品牌，而双方长达15年的合作也画上句点。
王佳芬用了15年的时间思考，跨国公司对中国公司来说意味着什么？是巨人？是狼？是机遇？还是祸害？而这些问题牛根生还没有来得及思考，就暂时结束了。但未来，这仍然是实业家们无法回避的问题。
改革开放以来的中国乳品行业，国际资本与跨国公司始终是影响和推动市场格局嬗变的最重要的两股势力。无论中国的企业家们是否情愿，事物已经不再按照原有的轨迹发展了。
尽管与达能分手了，但王佳芬仍承认，在与达能长达15年的恋情中，双方彼此影响，在合作中角斗，在争议中互惠，甚至在欣赏中彼此伤害。正所谓爱之深恨之切。
1992年到法国参观达能公司所感受到的震撼影响到了王佳芬的一生，达能成了她的一个目标和榜样。
在中国以外，达能是全球最大的鲜乳制品企业，第二大饼干生产企业，第二大矿泉水制造商，欧洲最大的调味品公司。40年前，创造了达能酸奶品牌的西班牙人达尼尔·卡拉索（Daniel Carasso）与在法国从事玻璃制品的Antoine Riboud（达能现任CEO弗兰克·里布的父亲）合作，建立了日后成为世界最大酸奶公司的达能（达能的名字取自达尼尔·卡拉索的昵称）。
如今达尼尔·卡拉索已经100多岁，仍然在达能担任非行政职务，每天到达能巴黎总部的办公室上班。
达能坚持的一个经营原则就是，只做第一第二，绝不做第三。这个话在十年后，中国企业家从杰克韦尔奇的自传里听说过。
“达能的血液里就有合并的文化，在巴基斯坦都有两家合资饼干公司，基因如此。”
在中国，达能已经进入了20年。它与中国乳品饮料行业几乎所有最优秀的公司如影随形。隐藏之深，触角之广，用潜伏、试探、纠缠、突袭、掠食、明争暗斗等所有商战词汇，都可以用来描述它在中国20年和中国企业间的种种纠结，但这都不妨碍它成为在中国最挣钱的跨国公司之一。 电子书 分享网站
蒙牛、光明与达能的三角恋（2）
2006年，法国达能集团的全球销售额为140亿欧元。从2005年开始，中国成为达能继法国、西班牙及加那利群岛之后的第三大销售国，2006年，中国为达能贡献了14亿欧元的收入，已经实现其数年前“至2006年将使中国市场达到全球业务10％”的目标。在达能的计划中，2010年，这一比例将达到20％，而这个速度可能更快。
在光明与达能的蜜月期，达能以自己的经验告诉王佳芬，城市牛奶公司要坚持发展鲜奶，以保持自己的竞争优势，如果也发展常温奶，因为城市没有足够的奶源，无法保持牛奶的低成本优势而被淘汰。
正是由于与达能的合作，王佳芬意识到，建立优质奶源基地是公司未来发展的方向和竞争优势所在。光明与达能合资的酸奶场成立之初，因为没有无抗菌素的奶源，生产根本无法进行。因为如果用有抗菌素的牛奶做酸奶，酸奶便不能发酵。
蜜月期过后便是双方从来没有停止过的对公司控制权的争夺。王佳芬以她和达能长达15年的恩恩怨怨总结出一句话。“达能从进入光明的第一天起，就希望最后拥有光明。”
光明和达能在2006年的分手其实是“复婚”后的分手。双方第一次合资因为达能产品一直处于亏损状态，光明方面坚决要求退出合资公司。
到了2000年，光明乳业筹备上市，达能中国区总裁秦鹏嗅出了其中的机会。当时的光明乳业根据上市要求，需要改成5个以上股东的股份公司。王佳芬在与上海农工商公司和上海实业两大股东沟通后，大股东同意各出让10％的股份，再寻找四家各持5％股份的新股东。这个时候，秦鹏找上门来，要求成为光明乳业的小股东。
王佳芬对于达能的野心心存芥蒂，委婉但坚决地拒绝了秦鹏的要求。但秦鹏的攻势一点没有减弱，他不仅动用香港百富勤总裁梁伯韬——他是上海实业在香港上市时候的协调人，来说服上实的领导，还通过上海市政府的关系来说服农工商的领导。有其他企业老总也劝王佳芬：“达能这个国际的白马王子都已经跪着向你'求婚'了，你也不要架子太大了。”
达能为了能实现入股光明，王佳芬给他们开出的四个颇为苛刻的条件都一口答应，这包括；1达能在中国的酸奶业务（包括上海的两个合资企业和广州达能的合资企业）全部并入光明，并承诺达能以后不在中国发展此项业务；2光明以净资产1块钱的价格买进上海的两家长期亏损的合资企业，广州达能也以净资产价格收购；3达能在未来10年内无偿提供达能的品牌供光明经营和使用；4达能的参股价必须高于其他投资者。
秦鹏不仅全部接受这些条件，甚至当场请示法国巴黎总部，承诺以高于其他投资者两倍的价格认股5％。
虽然股改上市，光明成为中国企业引进外资，经营外国品牌的大赢家，但王佳芬依然对达能屈就签订城下之盟感到隐隐的担忧，这一缓兵之计并不能改变他们吞并光明的野心。
到了2003年，达能的这一被压抑的野心又开始膨胀。达能亚太区总裁易生门直截了当向王佳芬提出，希望重新成立酸奶合资公司。名义是促进酸奶更快地发展，实质却是要慢慢消磨掉光明的品牌。
易生门说得很直白，如果想得到达能的知识技术，就必须让达能来掌握日常经营权，并保证达能经营权的稳固性。未来10年要在中国投资10亿美元，占领中国40％的酸奶市场。所以希望光明方面能够考虑调整股权结构。 txt小说上传分享
蒙牛、光明与达能的三角恋（3）
总之，达能的商业知识输出是内部化的，达能不会考虑交给光明的团队来经营这些产品。
面对达能的强盗逻辑已经被易生门表达得淋漓尽致了，王佳芬愤怒了。但考虑到双方还在合作时期，光明甚至主动停止了光明品牌塑料瓶酸奶的上市计划，以保持与达能的沟通渠道。
下一步很明显的是，达能会通过各种方式增持光明乳业的股权来达到控制经营权。达能借河南“盟山事件”开始了对王佳芬的倒戈行动。达能董事长小布里到上海参加市长论坛时，约见王佳芬。他明确地提出要光明乳业的控股权和经营权，并告诉王佳芬，达能已经在全球找好了经营者。“我们不要斗争，我要尽快进入市场。”
而此时，大股东上实控股也提出，光明乳业的董事长和总经理要根据上市公司的要求分设，为此，他们要从市场上找一位适合的光明总经理。这实际上意味着，王佳芬将离开经营的第一线。
这究竟是达能的压力起了作用，还是上级领导对于王佳芬的业绩有了微词，其实都已经不重要。
像光明这样的企业，注定要与中国经济改革中的所有重大历史事件相交汇。2005年启动的股权分置改革，被定义为“中国股市的第二次革命”。由于根据股权分置的原则，国有大股东要向社会股东支付一定的对价来换取股份流通的权利，这也成为达能试图进一步增持光明乳业股份，掌握公司控制权的一次机会。
2006年4月，光明乳业的股改方案终于出台：公司并列第一大股东上海牛奶集团和上实食品控股同时向达能亚洲定向减持423％的股份。达能亚洲获得了光明乳业第二大股东地位，其与第一大股东的持股比例仅差654％。
王佳芬虽然十分笃定地对外界说，“其实我很幸运，在光明的股东结构上，我们一直在朝着有利于市场化的方向走。”但国企改革的方向上，王佳芬在把握上不免显得无能力。
2006年8月，在上海市国资委的一手推动下，包括光明乳业、第一食品、上海梅林等在内的五家上市公司捆绑在一起成立了“新光明”，而新光明集团董事长则由原百联集团——原上海国有商业企业组成的行业集团总经理王宗南担任。王佳芬再次置身于