的举动，是我们不会注意到的细节，但常常是决胜的关键。BiMBA教授教给你的不仅是知识，还有做人的人格。”98级MBA的任光明和一组同学分析题目为“跨国手机制造商竞争态势”的案例。当时手机市场三巨头是：诺基亚，中国市场份额28％，摩托罗拉27％，爱立信26％，三家旗鼓相当。他们详细地分析，反复讨论后得出一个观点：中国的手机市场正处于大改组的前夜。他们判断，“时尚”将取代“功能”成为手机的最大卖点。也许这个观点现在看来并不稀奇，但当时手机颜色还是冷色调一统天下，几乎所有品牌都将手机的功能而非外形作为主要的卖点，“时尚”在手机领域可以说是“小荷才露尖尖角”。 案例分析的结论是。 爱立信手机外形落伍，款式单一，并且投资重点在移动通讯设备而非手机上，有可能被逐出三强。建议是：在业绩没有大滑坡前找一家合作伙伴，或索性卖掉手机业务。 西门子秉承“博大精深”的传统，其产品向来质量可靠、朴实无华。不过，西门子手机广告却标新立异，以色彩绚丽的山地车和冲浪运动员形象冲击人们的视觉，十分前卫。我们认为西门子将赢得一批年轻用户，成为业内的一匹黑马。 市场的演变与分析基本一致，只是比我们预计的还要快。2000年，西门子手机超过爱立信，进入三强。爱立信手机市场份额急剧萎缩，后与松下手机合并，目前仍未摆脱亏损，仍在苦苦挣扎。 另一个案例分析是关于联想战略的，就为什么柳传志会卖掉大量股份展开。当时是2000年，几个学员坐在一幢大厦里，始终找不到一个合适的切入点来讨论。后来，我们发现两个月前联想把新的发展计划分成两块，并且对自己的前景充满了信心和乐观的情绪。正巧做案例的两个星期前，柳传志在香港股市上兑现了大批自己的股票。按照常规，如果一个公司的CEO对公司有如此信心的话，不应该把自己的股票在这个时候脱手。可能的情况不外乎两种：1。 对自己没有充分的信心，这对于柳传志来说，说不通；2。 公司主管换人，他要离职。 我们对案例的总结，简单明了，最后的概括是：公司决策人要更换。结果3个月后，联想两位新的主管上任。 核心竞争力是EMBA课程中一再重复强调的内容，强势、弱势、机会、威胁，从这四方面分析核心竞争力SWOT（strength，weakness， opportunity，threat）。许多学员从多个角度重新审视自己从事的行业，包括。 1。 公司平时经营中最大的危机是什么？面对这些危机，公司是否有专人和策略来应对呢？2。 公司成功来源于何处？言外之意，利润从何处来？能维持多久？3。 什么可以带来更大的机会和利润？4。 我的竞争对手是谁？他们在做什么？带给我的危害是什么？5。 公司的潜在能力还有哪些？发展、效率、创造力和市场份额都达到了一个什么水准？是否能最大程度获益？6。 公司如何挖掘尚未开发的潜力？成本的误区周日下午上完总经理会计学课程后，金鹏直奔首都机场，赶着周一要主持的会议。候机的几个小时里，班里另外5位同学也赶来了，大家围坐在一起，不约而同地谈起自己对财务管理的认识。探讨中，金鹏发现自己对公司的成本概念、财务观念都是错误的。比如：定价策略方面，考虑固定成本以及可能成本后，间接成本、可变成本往往在无意中被忽略。现在行业中的竞争极其激烈，财务是每个公司一二把手时常过目核查的部分，人们却忽视了一点：财务人员许多不是管理者，而他们却是问题的第一发现者，如果上下级的沟通不够，造成信息不对称，最后影响的就是企业的发展。财政部有“三步走”理论，也就是对今年、明年、后年的财务考察与预算，但是，这不是说达到就能达到的，需要时间积累和科学的实施步骤，金鹏感到有必要建立间接成本库、时常监测成本测算。 机场候机室里，尽管同学们来自不同行业，却发现企业运作中的问题是相通的，大家相互提醒，争得火热，连周围其他候机的旅客也开始侧耳倾听。后来，有旁观者走过来问：“你们使用的是什么语言谈论？”也许这种语言就是专业训练后的EMBA语言。专业的训练，让金鹏考虑问题的方式开始系统化，他笑着对我说：“过去想问题、学东西是一招接一招的，这个知识从经验来，那个知识从一本书来。EMBA学习给了我什么？就好像自己的东西散落在一间黑屋子里，东摸摸，西找找，突然老师把灯点亮，现在不仅看到了东西的位置，通过学习中掌握的方法，还能把东西一一整理起来。”贸促会的于平用4个字概括了这种学习中的电灯感觉：“茅塞顿开。”金鹏把自己通过学习后，能在企业发挥的作用比做一座连接两岸的桥梁，“站在理论的教学课堂里，回头看现实的彼岸，我们作为桥梁，把理论和现实两者有机地结合起来。”课堂交锋学员们往往还在课堂上展开针锋相对的讨论。 。 最好的txt下载网
课堂内外（3）
原阳讲道：“课堂上我们讨论了中国文化、中国特色以及在中国特色的文化下产生的副产品。我们也讨论到腐败的问题，这个问题不但中国有，实际上全世界到处都有，美国公司有，欧洲大公司里更多。但是，在讨论和评判的过程中，世界对欧美公司与对中国公司是否存在不统一的标准呢？”还有一次课上讲到如何建立新企业，各个小组做模拟案例，然后公开讲评自己开发产品和市场的结果。一组同学兴致勃勃地阐述他们对空调生产线的认识，并且拿出了系统的市场操作方案。在座的听众包括原阳本人，无不觉得他们的方案有理有据，内容丰富，很精彩。之后，老师邀请大家提出问题讨论的时候，一位同学非常认真地说：“对不起，你们刚才讲的一切，在理论上可以，但是在实践中也许根本行不通。因为空调行业我已经干了很多年，实际情况我很清楚。”当时冒出这么个行家出来，大家都很好奇，不得不静心再听听行家的分析。这个实例，给每个人的印象都很深，它说明学习的理论与操作的现实，可能相差千里。所以虚心向来自各行各业的同学请教，也是EMBA读书时的一大收获。 1999年，课堂上我们还对当时火热的IT进行争论，什么是新经济？新经济在哪里？实体又在哪里？大家的讨论充满智力上的竞争。讨论激烈时，老师会引导大家：彼此争论，目的不在于一方一定要压倒另一方，而是能心平气和地说服对方。以实例和思考充分表达自己的观点，双方达到默契和共识，这是一个专业企业家和职业经理人在谈判中要努力培养自己的素质。 白刚讲到一次发人深省的对话。听说星巴克咖啡店要设在故宫里，同学们大多数持反对意见而展开讨论。一位同学却站起来说：“建在故宫里怎么了？KFC还建在天安门广场呢！”尽管同学们不喜欢这种说法，但是，又不知道如何解释清楚。没过一会儿，另一位同学站起来说：“星巴克建在故宫里不太合适。这么说吧，如果把天安门比做房间的客厅，故宫比做卧室，客人来了，进客厅理所当然，但是，把每位客人都请到自己的卧室，你们看得体吗？”“常说如果企业不创新，就会死路一条，”宋强说，“但是，也有一些企业，也是因为创新而死亡的。”01级戴梦得的陈文说：“创新不代表可行，比如摩托罗拉实施设计生产‘铱’星通讯系统，因为不实用，一年间就亏损两亿美元。”个性学生这里要讲到一个叫陈扬帆的学员。 陈扬帆能上这个班，也许正是因为说不上是优势的年龄。课堂上，陈扬帆始终把握一点，不开玩笑。因为他几乎是这个班上最小的，他不想给大家留下一个年轻人就敢怎么怎么样的印象，因为年轻人也有年轻人做人的价值标准。当初中方院长胡大源教授担心他读EMBA太年轻了，但是，陈扬帆却打动了他。面对胡大源教授时，陈扬帆说：“首先，我的业绩并不像我的工作年限这么少；其次，就好像你判断一家公司的价值的时候，不仅仅是看到它现有的价值，还要看到它的未来发展。我现有的价值可能不如我的很多同学，但是日后的发展我很有信心。还有，我要说到一点，如果你录取的全是成熟而有成就的人，虽然这无可厚非，但是你想过没有，这么多模式化的学员放到一起，没有一两个与他们不一样的人，课堂就变得死板而没有生气了。我认为我的价值，就是做那条鲶鱼，您是经济学家，您比我更能理解它的含义。”也许就是最后的这么一句，让胡教授的想法一下子转变了。 也许正是因为与这么多非常稳重的人在一起，陈扬帆的思维方式常常被其他同学归为另类。一次大家就WTO之后新成立的保险公司如何运作进行战略分析。有人说应该借助政府的优惠政策，还有就是人家愿意来收购就卖掉之类的。陈扬帆开始质疑他们：“我认为人家会收购一些比较成熟的、有分支机构的公司。人家为什么愿意收购你的公司？是因为你的保险公司有网点有分支机构，并不是因为你有一个牌子。牌子没有用的时候，大的保险公司会利用自己的网点去做（我当时用了一个词，这就叫‘兰亭惬意’）。所以说你们这些小的保险公司是一相情愿。还有，加入WTO就是要打破政策保护，现在反而要求政策保护，这不是缘木求鱼吗？反正我用了几个比较刻薄的词，结果整个课堂被搅得非常热闹，就像很堂皇的营销店里突然来了只孙猴子一样，这看那看。当然很多时候我还是很守营销店的规矩，只是偶尔我有什么想法的时候就会用我自己的方式说话。”陈扬帆思考的方式总是与常人不一样。 比如讲授品牌战略时，梁能教授问：“你们知道汽油一升多少钱？”陈扬帆回答：“元，因为