要回答这一问题，我们需要对四个“E”展开分别阐述。
一、成为精力旺盛并且充满活力（Energy）的领导者
活力充沛是领导者必备的素质，没有它，领导者就无法激发员工的潜能，就无法使员工投入到高效的工作中去。
那么，如何才能成为活力充沛的领导者呢？韦尔奇为我们提供了四个关键词：奉献、激情、聚焦和学习。
1奉献
具备奉献精神是一个人能够成为卓越领导者的根本前提。只有将自身所从事的工作视为事业的人才会具备奉献精神。一旦某个人具备了奉献精神，他将会对工作投入高度的热情，将企业发展视为一切的重心。为了促进企业发展，他愿意付出一切。
2激情
很多人在选择领导者时会考察候选人的领袖魅力，而忽视候选人所拥有的激情。韦尔奇在谈论到领袖魅力时引用了管理学大师彼得·德鲁克的观点：领袖魅力对于实现强有力的领导几乎不起任何作用。德鲁克曾经用肯尼迪为例来证明这一论断。肯尼迪是美国历史上最具领袖魅力的总统之一，但是他几乎没有取得任何伟大的成就。
韦尔奇认为激情的重要性远远超过了领袖魅力。他认为，“激情并非表面上的炫耀和张扬，激情来自于领导者的内心深处。”“激情是一种燃料，它能够激发出员工的潜力。”
法则3 4E领导（2）
3聚焦
活力充沛的人都具备一个明显的特征：聚焦。他们意识到只有将时间和精力集中起来才能够取得最大的成就，因此，他们总是选择适合自身能力和符合自我兴趣的工作，他们全都信奉专业主义。为了集中精力和时间，他们会放弃无法产生价值的各项工作。
4学习
几乎所有的成功者都会告诉我们学习的重要性，韦尔奇也不例外。事实上，一个人的学习力决定着他未来的竞争力。
奉献、激情、聚焦和学习是一个人具备活力的重要标志，你拥有它们，就已经成功一半了。
二、成为能够激励（Energize）员工的领导者
领导者的成功取决于员工的成功，无法激励员工以高度的热情投入到工作之中，通常很难取得预期的成功。唯有懂得激励员工的领导者，才能够成为优秀的领导者。
韦尔奇说得很直接：“如果你本身不具备造就他人的能力，那你就没有资格成为领导者。你需要水和肥料。”“水和肥料”意味着激励方式，韦尔奇在自传中曾经说过，他的主要任务就是一手拿着水，一手拿着肥料，在通用电气公司四处走动。他将激励他人视为最重要的职责之一。
那么，“水和肥料”到底是什么？领导者又应该如何激励员工呢？
韦尔奇提供了一系列有效的方式，正是这些方式使他取得了辉煌的成就。
1通过制定明确的目标激发员工的活力
领导力的根本就在于描绘愿景并带领员工实现愿景。韦尔奇认为愿景是企业经营中最能够激发人心的部分。因为愿景展示的是企业的未来，它包含着一种创造性和参与性。一个清晰、明确的目标能够给员工传达一种特殊的感觉：他们在参与一项伟大而持久的事业。
韦尔奇对变革时期目标的重要性作了重点强调：“在变革时期，你制定的目标越清晰，员工的激情就越容易被激发出来，变革成功的可能性也就越大。”
2通过创新激发员工的活力
在韦尔奇看来，没有什么比新的构想更能够激发员工的热情。在领导通用电气公司的20多年里，他始终认为创新是企业活力的源泉。当然，他也认识到自己并不需要提出所有的新见解和新观念，领导者的任务在于鼓励和激发他人提出更多的创意和好点子。韦尔奇深深知晓：“没有什么比自己的想法得到实施并为企业带来巨大成功更使人兴奋的了。”
为你的员工提供一个宽松、良好的创新平台，并告诉他们“英雄就是那些有想法的人，我希望我们都能够成为英雄！”
3创建学习型组织激发员工的活力
创建学习型组织是激发员工活力的另一个重要方式。当然，员工的学习必须围绕着他们所面对的问题展开。只有将学习与员工的工作和职责结合起来，才能够真正激发他们的活力。
要将员工的学习与工作结合起来，领导者需要不断询问他们以下一些问题。
（1）在未来的半年（或一年）内，你希望达成什么样的目标？你打算如何实现这一目标？
（2）要实现你所设定的目标，需要进行哪些提升和改进？
（3）你是如何理解失败的？又是采取何种方法避免失败的？
……
学习型组织还有两个优点可以激发员工的活力，即互动和分享。互动可以使所有人都处于积极思考的状态，从而使得新想法和好点子源源不断。分享则能促使员工不断去思考和实践，因为缺乏了思考和实践，他们根本无从分享。
法则3 4E领导（3）
4运用物质奖励激发员工的活力
韦尔奇认为领导者必须懂得运用精神激励，但是要使得激励真正有效，物质激励和精神激励同样必不可少。他在领导通用电气公司期间，就将物质激励作为一项重要的手段以激发员工的活力。在自传中，他宣称：“在通用电气公司中只有一种货币：通用的股票。不同数量的通用股票会依照工作表现的不同而进行分类发放。”在通用电气公司，表现优秀的员工总是能得到与他们所作出的贡献相应的奖励。
5运用重大措施激发员工的活力
当企业处于沉闷阶段，员工都表现得颓废无力时，领导者应该寻找一些机遇，采取重大的措施激发员工的活力。例如，韦尔奇对美国无限广播公司的收购。当时，韦尔奇不断采取“整顿、出售或者关闭”策略，使得通用电气“经历了太多的混乱和沮丧”。韦尔奇知道要改变这一现状，就必须采取一项重大措施。对美国无限广播公司的收购最终使韦尔奇如愿以偿，一举改变了通用电气公司的不良气氛。韦尔奇永远都记得在这次并购成功之后的一次业务经理会议上，大厅里参加会议的500多人全体起身向他欢呼致意的情形。
6利用公司优势激发员工的活力
任何企业、任何人都具备自身独特的优势，领导者的一项重要任务就是挖掘这些优势，并充分运用这些优势激发员工的活力。很多企业采取各种手段传播自身的优势，使得员工充满自豪感。同样，如果某位领导者能够挖掘出员工独特的优势，并使得他们的优势对企业的发展产生促进作用，他一定能够激发出员工的活力。
三、做一位锐意进取且富有决断力（Edge）的领导者
锐意进取、富有决断力的领导者具有竞争精神，他们知道速度的重要性，追求简洁，并且充满自信。在需要进行的决策面前，他们毫不犹豫，绝不会像其他领导者那样在问题面前表现得不知所措。
韦尔奇非常喜欢运用体育比赛来形容商业竞争，他认为只有赢才是企业经营的出路。做生意的根本就在于赢：在市场中赢得顾客；在竞争中赢得更高的效率；通过赢为股东们创造更多的价值，也为社会创造出更多的财富和就业机会。而这一切离不开第三个E——Edge，我们来看一看如何拥有第三个E。
1在矛盾中坚持自身的决断
韦尔奇始终坚持自己在通用电气公司中所进行的一切变革，尽管有很多措施被员工认为是无情和冷酷的，甚至外界还给了他很多不好听的称号，如“中子弹杰克”和“最强硬老板之首”等。但是，韦尔奇认为这一切都源于经营中的矛盾，企业希望发展，就不得不进行变革。这就如同那个充满哲学意境的词——舍得。一个人不懂得舍弃，就不会有收获，一家企业同样如此。
因此，很多时候，无论外界有多少抗议，作为一名领导者，我们应该向韦尔奇学习：坚持自己的决定。当然，前提是这一决定能够促进企业的发展。
2在人员的决断上采取区别对待方式
领导者的一项重要任务便是要让最好的、最具才华的员工在企业内得到充分的发展。要做到这一点，有一个客观的前提条件：让适合的人留下来，而请那些不适合的人离开。韦尔奇对这一点深有体会，因此，他在整个通用电气公司内推行区别对待政策，即在他心目中员工与员工是不同的，而不同的根本在于他们为公司创造的价值不一样。 。。
法则3 4E领导（4）
韦尔奇采用了很多种方式对员工进行区别对待，但是最成功也最引人关注的是“20—70—10活力曲线”，即将员工分为三类，最好的占20％，中等的占70％，差劲的占10％，前两者往往能够安然无恙，而最后的那10％则一定会被淘汰。
韦尔奇认为区别对待就是要“走极端”——在奖励优秀员工的同时开除差劲的员工。
3敢于挑战极限
“要看一个人未来的成就有多大，最好的办法就是看他的理想，只有那些理想高远的人才能够取得真正意义上的成功。”这是一位西方哲人的论断，韦尔奇对此极为推崇。他在领导通用电气公司的过程中，始终坚持做一件事情：鼓励领导者去争取“量子突变式的重大突破”，而不要过于谨慎保守。“只有不断挑战极限的人，才能够真正实现自我的价值。”事实上，如果回顾韦尔奇的众多决策，我们就会发现他自身就是一位不断挑战极限的领导者。在他提出要使通用电气公司保持稳定持续的增长时，很多评论家认为他的这一目标只是空中楼阁，说说而已，但是最终韦尔奇做到了；当他提出“数一数二”战略时很多人难以接受，但他同样做到了。
只有敢于不断挑战极限的领导者，才能够领导企业创造出辉煌的业绩和成果。
四、做一位注重执行（Execute）且崇尚结果的领导者
执行力的重要性不言而