这一点上，思科的钱伯斯做得非常出色，在思科陷入困境时，他没有选择回避（回避也毫无意义），而是对所有的“思科人”坦诚相待，并将自己的年薪降为一美元以激发大家共同应对危机。
5身体力行地进行新策略与新观念的推广
当一项新的策略和解决方案形成时，韦尔奇总是充满激情地对之进行推广，他会在通用电气公司的每一个角落反复强调某项举措的意义和价值。例如“数一数二”、“全球化”和“六西格玛”策略。韦尔奇一遍又一遍地宣讲，以至于有一天当他“提到这几个词时都开始恶心了”。
6把握变化所带来的机遇
每一次变化都意味着新的机遇，领导者的一项重要职责就是迅速及时地把握住这些机遇。韦尔奇是这方面的行家，他总是能够积极主动地挖掘出变化背后的机遇，然后采取他一贯的手法——收购，进行迅速扩张。韦尔奇在执掌通用电气公司期间实现的大部分增长都是因为他敏锐地把握住了变化背后的机遇。
7变化永远都不会结束
这一规则无论如何强调都不为过，当有人问韦尔奇变化、混乱、挫折以及沮丧何时才能够到头时，韦尔奇的答案是：永远都不会到头！因为变化永远都不会结束。问题的重点不是如何摆脱变化，而是改变你的思维方式。优秀的领导者总是能够积极主动地应对变化，并且挖掘出变化背后所隐藏着的机遇。
四、迅速行动
在韦尔奇看来，直面现实是远远不够的，更重要的是面对现实之后所采取的行动。而对行动的要求则是：永远都不嫌快。
20世纪80年代中期，韦尔奇受邀到哈佛商学院给那里的MBA讲课，一些学员问他在担任通用电气CEO的头几年里最后悔的事情是什么，韦尔奇回答说：“我行动得还不够快！”
后来，韦尔奇在自传中也认为自己可以做得更快一些：“我应该做得更快。我对改革过于犹豫不决了，许多决定花费了我太多的时间，如果我只花4年、3年，甚至是1年不到就可以作出决定，那该多好啊！我应该早点儿醒悟过来。”
总体来说，在韦尔奇看来，“面对现实并采取行动”包含以下五个方面的内容。
（1）通过反复宣讲使面对现实成为企业文化的一部分。
（2）勇于面对现实，不管现实有多么糟糕。
（3）根据现实状况制定应对策略。
（4）迅速适应变化并采取行动措施。
（5）迅速行动，决不拖泥带水。
法则5 数一数二（1）
“数一数二绝不仅仅是一个目标，它是实实在在的要求！”
——杰克·韦尔奇法则5数一数二
“数一数二”是韦尔奇在执掌通用电气公司初期提出的一个最重要的理念。
韦尔奇希望自己领导下的通用电气公司能够实现“持续性的赢利增长”，而对他来说最大的阻力来自于“通用人”对自身的认识：通用电气公司是美国排名前十位的大企业，是美国人心目中的偶像，而且几乎它所涉足的每一项业务都有赢利。但是，在韦尔奇看来这些远远不够，因为他意识到“一项业务如果没有实现长期竞争力的有效方案，它终将有一天会陷入困境，只不过是时间早晚的问题。”他认为“目前的通用电气公司只不过是一家联合大企业——经营的行业多而形成的规模大，但是很多产业并没有特别出色的竞争力”。
要改变这种现状，韦尔奇知道必须提出新的理念和战略，“数一数二”由此诞生。
韦尔奇第一次谈及“数一数二”是在1981年9月的一份通用电气公司的内部刊物上，这一次并没有引起过多的关注。他首次公开提出“数一数二”战略是在1981年12月8日，经过了8个月的思考（自韦尔奇担任CEO之日算起），韦尔奇决定向公众宣告他理想中的“新通用电气公司”，他要告诉大家他希望将通用电气公司带向何处。他谈及的话题关系到通用电气公司的战略和愿景。
那天，很多华尔街的金融分析师都到场了，他们希望听到通用电气公司的财务运营状况以及所取得的成就。韦尔奇的演讲使得他们感到无所适从。但是，有一点是非常清晰的，那就是从此通用电气公司不再是一家平庸的联合大企业，它将转变为一个在其所涉足行业中都处于“数一数二”位置的企业。韦尔奇这样描述他心目中理想的通用电气公司：
“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，同时坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都数一数二……”
韦尔奇还提出“成为数一数二的企业绝不仅仅是一个目标，而是实实在在的要求”。他相信一旦做到这一点，这一理念（指“数一数二”）一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业。总之，韦尔奇希望“通用电气公司成为拉动国民生产总值的火车头，而不是被动的其他车厢。”
当然，无论多么美好的战略和愿景都必须转化为现实的行动才具有价值。为了实现“数一数二”，韦尔奇始终处于思考状态，最终他得到了答案，那就是著名的“三环”战略和围绕着“三环”而展开的“整顿、关闭或者出售”策略。这使得“数一数二”成为实实在在的行动。
（1）为什么要实行“数一数二”战略？
（2）“数一数二”理念的由来。
（3）如何做到“数一数二”？
（4）及时修正战略中存在的问题。
（5）如何在你的企业中运用“数一数二”战略？
“数一数二”策略使韦尔奇取得了杰出的成就，当然，我们更关心如何在自己的企业中运用这一战略。为了将“数一数二”策略运用到更多的企业中，我对韦尔奇实现“数一数二”的过程进行了剖析，将之分为三个部分：① 为什么要实现“数一数二”战略；② “数一数二”理念的由来；③ 韦尔奇是如何使通用电气公司实现“数一数二”的？
法则5 数一数二（2）
一、韦尔奇为什么要实现“数一数二”战略
针对这一问题，韦尔奇提供的答案非常明确。
1掌握自己的命运
在韦尔奇看来，处于第四或是第五甚至是第三位置的企业很难掌握自己的命运，“第一名打个喷嚏，你就会得肺炎”。但是如果你是第一名，你就能够掌握自己的命运了。
2寻求持续的发展
从韦尔奇向他的前任雷吉书面保证自己有资格担任通用电气公司CEO的那一天起，他就将实现“持续性的赢利增长”作为自己的经营目标。因此，尽管在那个时候，很多人认为只要公司能够赢利就已经足够了，他们根本不会考虑从利润低、增长缓慢的行业转入高利润、高增长的全球性行业。韦尔奇却认为只有拥有持久的竞争力，通用电气公司才能够获得持久的增长和发展。
3使企业更具竞争力
“在激烈的产品和服务竞争中，没有平庸者生存的空间。”当时，美国企业面临着来自亚洲尤其是日本企业的竞争威胁，很多产业都处于疲软状态，韦尔奇意识到如果不能够迅速改变状况，通用电气公司将陷入全球化竞争带来的困境。
二、“数一数二”理念的由来
这不是一个核心问题，但它给了我们两点启发：① 应该不断总结自身成功或失败的经验；② 向更富有思想的人请教。
“数一数二”理念正是源于韦尔奇始终坚持的这两点。在自传里，韦尔奇谈道：“这一核心理念来自于自己早先管理企业的种种历练，我有过成功的经验，也有过失败的教训。”同时，他还谦逊地谈到了德鲁克——“数一数二”理念的支持者。经过雷吉的介绍，韦尔奇拜访了德鲁克，此后，他始终将自己视为德鲁克的忠实弟子。他写道：“正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下，‘数一数二’理念才得以明确化。”当时，德鲁克问了这样一个问题：“如果当初你不在这家公司，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”如果答案是否定的话，“你打算如何处置这家公司？”这个问题直接促使了“数一数二”理念以及韦尔奇后来所采取的“三环”战略和“整顿、出售或者关闭”策略的形成。
三、韦尔奇是如何使通用电气公司实现“数一数二”的
这是最为关键的一个问题，在对韦尔奇众多的阐述进行分析之后，我将答案总结为以下五个核心行动。
1四处宣讲“数一数二”
在推行任何一项新理念时，韦尔奇都会身体力行、全力以赴地对之进行四处宣讲，直到该理念成为所有“通用人”所奉行的原则。
2运用“三环”战略确定应该保留的业务
“三环”战略是韦尔奇1983年1月在一次鸡尾酒会的餐巾纸上画下的，他画了三个圆圈，分别代表通用电气公司的三大类业务：核心生产、技术以及服务。他告诉其他人他将整顿、出售或者关闭没有包括在这三个圆圈内的业务。“三环”战略令韦尔奇颇为自得，后来《福布斯》杂志还刊登了关于“三环”战略的封面故事。
这里，我们需要注意的一点是：韦尔奇在决定“三环”战略之前，已经对通用电气公司所涉足的所有业务进行了翔实的分析和评估，而非一时心血来潮。更重要的是他的分析和评估是以某项业务现时的事实而不是历史为基础的。
“三环”战略体现了韦尔奇的“舍得”观念，只有放弃那些不能够产生重大价值的产业，才能够将更多的资源运用到对通用电气公司发展具有决定性意义的产业上。 。。
法则5 数一数二（3）
3整顿、出售或者关闭不适应通用电气公司发展的产业
韦尔奇的“要么数一数二，要么面临整顿、出售或者关闭”的策略在整个美国企业界都颇受关注，而且由于他坚持不懈地实施这一策略，“赢得”