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这三类员工因为选择不同，出路也不同。第一种员工离开公司后，除了少数人成为优秀员工外，更多则会再次经历蚁族期。如果蚁族阶段总是重复上演，最后不免会沦为职场小混混。第二种员工会随着公司环境的变化而变化。有些会得到晋升，有些会原地踏步，但他们依然构成了公司员工的主体。第三种员工则会成为真正意义上的好员工。升职加薪的一定首先是他们，团队标杆一定是他们，猎头拼命地挖墙脚也是针对他们。
第二阶段：蜗居期
这个阶段的员工，职场生存已经不是问题，工作能力已经可以适应岗位要求，也可以应付一些突发情况，懂得承担责任，开始走向独立。但此时的他们，会在职业发展中遇到各种各样的瓶颈。此外，他们还需要顾及家人的生活。生活的压力难免会影响到正常的工作状态，别人的房子、车子也会不时地刺激这些人的神经。
处在蜗居期的员工，永远是公司里的大多数。他们大多扮演着老员工或者公司中层的角色，公司的主要业绩需要他们来完成，公司的文化也大多以他们为主体，执行的责任也落在他们的肩上。与蚁族期的员工相比，他们更成熟，可以独立解决问题，达成工作目标。但相对于领导者更高的要求，蜗居期的员工由于在结婚、住房等问题上面临的压力很大，一方面他们想要更多的收入、更好的生活；另一方面他们在自身的短板上一时还难以突破，而一旦通过努力突破了短板，就毫无疑问地成为了真正意义上的好员工，也将会进入到公司的管理层。其余的大多数蜗居期员工，仍然作为分母，延续了“平均绩效”的现状，跟随着公司的发展而发展，你不能说他们优秀，但至少他们还属于合格员工之列。txt电子书分享平台
6。 蚁族、蜗居族的第三种选择（2）
值得肯定的是，蜗居期员工是企业稳定和持续发展的基本面。如果缺少了这个基本面，只有少数好员工和大多数蚁族期员工，企业的发展也很难称得上持续。领导者不能拿好员工的标准来要求所有人，好比一个球队不能指望所有球员都是罗纳尔多，必须有大量的“板凳球员”存在。持续的“放水养鱼”才是持续增长的真正力量保障。
第三阶段：凤鸣期
跨越了蜗居期之后的优秀员工，我们称之为凤鸣期员工。该词我取材于凤凰涅槃。传说凤凰涅槃后的第一声鸣叫，是其走向成熟的标志之一。凤鸣期员工就是突破了蜗居阶段的障碍，克服了职业发展中的短板，获得了真正的成长和进步，才成为公司的中流砥柱，也是真正意义上的好员工。
这个阶段的员工，既可以独当一面，又可以带领团队开拓新业务、新市场。他们大多扮演着各个企业创新和增长的急先锋，也是各个企业最愿意承担责任、最愿意尝试新方法、最愿意挑战现状的一群人。他们身上具备领导力的五大特点：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。凤鸣期员工尽管数量上不是最多，却扮演了企业业绩增长和团队绩效突破最强大的力量。同时，由于他们也是从蚁族期和蜗居期走来，当初的打拼和成长的艰辛，让他们懂得如何珍惜现在，在面对很多未知的业务和挑战时，他们愿意去尝试。
在凤鸣期的员工看来，对自己负责，对自己所承担的工作角色负责，对由此带来的后果负责，应该是职业化的本意。对比那些从来不去思考承担责任，只知道关注自己的利益，不管给公司带来了赢利还是亏损，总觉得“自己亏”的差员工来说，好员工无疑是每家企业都想要的。金融学上有一个专用名词叫做“劣币驱逐良币”。用到管理上，可被转化为“差员工驱逐好员工”。道理很简单，如果一家公司差员工很多，而公司对于差员工缺少必要的绩效考核，那么好员工就会觉得这家公司没有希望，工作中还会处处受到差员工的排挤，好员工只好另觅他处。
而一旦差员工将业绩差当成习惯，就会觉得自己拿到的薪酬是应该的。公司如果在绩效考核上突然严格起来，这突如其来的PK不但不会激发员工的斗志促使其改进，反而还有可能让他觉得自己成为受害者，公司给予的不够。这个时候，他已经不会去考虑过去没有给公司创造多少价值，公司却为员工的成长投资很多，那些过去他自己认可的理念和做法，一瞬间成为其不屑一顾的说辞并成为其攻击的对象，其言行对公司的文化足以造成极恶劣的影响。如同一个人超级崇拜你，却因为你的某些错误一下子从崇拜变成攻击。这种情况一方面说明员工在职业化上还不成熟，另一方面公司也需要反思：出现这种情况到底是为什么，是不是当时种下了什么种子，才收获今天如此让人头疼的管理后果？
作为管理者，我也遇到过这种情况，并为此付出过惨痛代价。这个时候责怪员工已经没有意义，如何避免同样的事情发生，如何做到“先选择、后培养”，如何让好员工真正获利，让差员工接受淘汰，才是管理者在机制上应该反思的。早知如此，何必当初？管理者当年因为情感或者其他原因造成的妥协，最终酿成的后果还是需要自己品尝的。尽管味道不好，但管理者一定要谨记，不要再让差员工PK走好员工了。
请对好员工负责。
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就在本书行将完稿的时候，媒体报道了一位中国老人在目前高房价形势下，建造和出租胶囊公寓的消息。一位78岁北京老人黄日新，在海淀区六郎庄建造了8间“胶囊公寓”，尽管每间面积不到两平方米，但对于日常生活而言，可躺、可坐、可看电视、可上网。老人最初是得益于日本“胶囊旅馆”的启发，萌生了自己动手建造“胶囊旅馆”的想法。为此他还专门到北京著名的“蚁族”聚集区——唐家岭实地调研，发现很多刚走出校门的大学生生活很艰苦，甚至6个人挤在一个几平米的地方，这让黄日新更加坚定了建造胶囊公寓的想法。
截至本书出版时，黄日新老人的胶囊公寓已经全部出租。胶囊公寓的出现，我们更愿意从管理上去做解读，那就是：新进入职场的员工如何面对一开始的残酷竞争，当起点不一样的时候，如何才能面对这一切，并迎难而上，解决实际业务问题。要知道，即使是好员工的“种子”，也需要勇敢地发出嫩芽。
7。 警惕！管理中的“迪拜危机”（1）
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据《纽约时报》估算，迪拜世界的对外债务高达590亿美元，占迪拜总债务的74％。因此，最近（2009年11月）发生的迪拜债务危机正在深深地影响着全球经济。
很多人都没有想到，赫赫有名的老虎伍兹马上就成为“百万负翁”了，而原因就是因为他投资在迪拜的房地产项目面临破产。往常都是和七星级酒店、奢侈品、超级富豪等词汇联系到一起的迪拜，现在却成为继美国次贷危机之后，全球关注的另一焦点。甚至有媒体已经将迪拜危机作为2009年的第二次经济危机。据《纽约时报》估算，迪拜危机的主角，也是迪拜政府持有主要股份的迪拜世界，目前的对外债务高达590亿美元，占迪拜总债务的74％。
国内一些观察家将美国次贷危机形象地比喻成“穷人的危机”。意思就是说：穷人本来很穷，按照银行原来的按揭标准，根本没有足够的财力去购房。银行为了资金增值，不断降低信用标准让穷人买房，甚至出现了零按揭的情况。一旦穷人的支付能力出现瓶颈，或者房地产交易的涨价预期被推翻，没有下一个人来接手，房子就砸在穷人手中，无力支付申请破产，最后就成为了次贷危机。
这像不像企业初创阶段，没有资金、没有技术、没有市场，自然也就无法吸引好的人才进来。企业家带领创业团队经过了前期的艰苦奋斗，一旦小有成绩，“论功行赏”就成为许多中小企业的惯例。于是原来的员工成为主管，原来的主管成为经理，原来的经理成为高管。业绩压力不大的时候，这种泡沫还构不成危害。但激素催化出来的成长一定是假的，所以在企业更大的危机到来之前，企业家的第一个动作就应该是“挤泡沫”：假定这些管理层还是员工的思维，假定高管还是员工的思维，假定好员工未必能成为一个好的管理者。
好员工一般有两类，一类是当上高层或者管理者职位的好员工。他们把职位本身当作能力本身。昨天还是员工，今天成为经理或主管，这个转换在他们看来是基于对自己能力的认可。但问题是，好员工未必一定会成为好的管理者，管理岗位的要求与好员工的岗位要求是不同的。一旦走马上任的管理者前“三把火”没烧起来，那么原来对自己巨大的期望就会变成失望。面对团队成员的眼神，这些遭受挫折的管理者总会读出“取笑”的含义。顾及面子的压力、自身泡沫的破灭，以往高业绩、高关注度、高赞美率与当今现状的强烈对比，令不少追求完美的新科管理者选择了放弃。在他们看来，离开是最好的解脱。
另一类是没有当上高层或者管理者的好员工。公司里不能到处都是干部，管理岗位毕竟是少数。昔日的同事一下子成了自己的顶头上司，除了感觉“怪怪的”以外，距离一下子产生了，位置一下子转变了，关系马上就有点不自在了。从管理的角度来说，如果这些员工不能将过去的好同事与现在的新上级两个角色做好区分，就会下意识地拿过去的标准和关系来衡量现在的交往。如果不能把人和事分开，不能将职业化与个人关系分开，最后的下场就是出现沟通的误解与合作的双输。要么新科管理者没有带出高绩效的团队，要么那些没有得到晋升的好员工还来不及适应新的环�