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框架故事中有许多可圈可点值得玩味之处，不过，我并不希望就此拔高或泛化其中的某些东西，给出某些永远说不上错也永远说不上对的结论。以我对这个行业的了解，在框架整合8家小公司之前，市场现状是地盘有限，而提供服务的同质化公司过剩。每家公司所圈到的地都没有达到竞争优势的临界点，新增地盘所需要付出的成本越来越高，这时候收购同类公司以扩大地盘的做法，反倒比直接圈地要划算。想要继续增长，必须参与到并购中去，无论被买还是买入。在恰当的时候，行业中出现了谭智这样一位和投资界关系密切、具备资本运作意识和能力的角色，在竞争者们具备潜在需求的时候介入，推动了整合的发生，导致框架将8家公司收入囊中仅用了半年时间。
其后框架、分众、聚众的游戏，可以用一句话来概括：政治是战争以另一种手段的延续。如果把并购谈判看成是政治，把市场上的“血流成河”看成是战争，就很容易明白，只有较量过、至少是看到了较量的前景，双方才能够坐到一张谈判桌上来。而谈判的价码，自然是和当下较量分获的筹码直接相关。分众与聚众当时争斗惨烈的故事已被广告界视为经典段子，两家老大的江湖恩怨也众所周知。因此后来的一连串并购，应该都是“打”和“谈”的结果。
在很多产业中，中国企业同领域的有几十上百家，国外可能只有三五家。这些分散的中国小公司缺乏商业智慧和合作精神吗？主观的原因一定有，不过有两个客观因素没法忽视，一是讨论了很久的市场割据问题，某些行业要想跨省经营都不那么容易，这导致产业集中度特别低，单一企业规模很小；二是公司兼并这个市场发育尚未成熟，或者说公司兼并行为只在某些产业比较频繁。好在两种情况正在得到相当程度的改变，尤其是后者。除了企业主动参与并购，把并购作为企业成长和发展的基本工具和手段外，制造并购也已是一门渐渐成熟的生意。就像企业上市一样，企业间的并购背后资本作为外力的推动，投资者、投资银行及相关服务机构需要制造并购，在并购中实现自己的收益。当需求和利益链条都明朗化的时候，市场也就水到渠成了。
商业故事最尴尬的一点在于无法倒推——事后总结出在各个关键点上的决策与权衡，大多数在其他案例中不一定适用。所以，案例的价值往往多在于意会，而最忌附会。框架案例是个好故事，如果一定要套用某句经典的话，只能套用那句俗到家的真理了：魔鬼在细节中。
联合共赢：“三国演义”的另一种结局（1）
中国企业要想“做强做大”，除了依靠自主滚动积累发展以外，合并收购、联合联盟是必由之路，两手抓、两手都要硬，缺一不可。收购中的战略驾驭能力、包容与整合能力是一个企业走向成熟的必经过程。
盛景网联培训集团董事长兼首席执行官 彭志强
彭志强，盛景网联培训集团董事长兼首席执行官，原清华紫光股份有限公司副总裁，AAMA亚杰商会“摇篮计划”发起人之一。管理类畅销书《卓越执行—— 中国企业如何提升执行力》作者，多家媒体专栏作家，新浪最受欢迎的管理类博客，担任紫光咨询、易观国际等多家知名咨询公司特邀专家。
中国的现代商业历史比较短暂，因此，中国商人的商业认知更多地停留在封建社会抑或是古时战场之上，或者是中国人的一些传统特性之上。“占山为王”，“宁为鸡头、不为凤尾”，“一个人是条龙、三个人是条虫”等落后观念与负面传统依然牢牢地占据着民众的大脑，受此大环境熏陶，商人们也是如此。
框架收购—被收购的经典案例确实不可复制。说其不可复制，主要指其整个过程时间之短、金额之大、涉及面之广等多个因素交织，因此，全盘照搬复制几乎不可能。电梯广告业务某种意义上的类房地产特征所具有的独占性、近垄断性，使得整个收购整合过程快速而简洁，而老谭、江南春等高手间的博弈更使得这场惊心动魄的商场大戏弈来有如闲庭散步、游刃有余。
但是，框架案例其间闪烁的精神、本质却可被借鉴、被传承。其所贯穿始终的“联合胜于竞争”的精神主线完全可以被借鉴与传承。
三国演义没有重演
三国演义虽然留下了无数的历史典故与故事，留下了诸葛亮等一干能人干将，但连年的征战劳民伤财、荒废时日，魏蜀吴最终也都未能一统中国，均沦为历史过客，三国及随后的晋朝、南北朝也成为中国历史上一个非常平庸的过渡期。
分众传媒如日中天的市场优势在很大程度上应归功于框架传媒 “主动联合”的战略抉择。分众、框架、聚众的“三国鼎立”之势颇似当年魏蜀吴三国之势，三个业务近似的企业完全有可能恶战数年，最后几败俱伤，被旁观者或后来者消灭。
事实上，分众、聚众已经激战正酣、全面交火，聚众、框架也有所交战，磨刀霍霍。好在谭智没有被战斗的欲望冲昏头脑，三国演义的历史因此没有上演“现代版”。由于框架的主动示好，而江南春也欣然回应，“三国演义”在刚刚开头就被消灭了，从这个角度讲，今人较之古人还是更胜一筹啊！由此，也才有了中国第二大广告传媒集团的迅速产生，并继续快速成长（分众传媒已经超过了上海文广，仅排在中央电视台之后，这两家都是吃了皇粮多年的国家队，而分众从零开始才运营了五六年）。
以传统来看，胜者为王败者寇，胜者流传千史，败者很快就被世人遗忘。在框架合并案例中，绝大多数人只会关注分众的成功、江南春的成功。其实在这个案例里，江南春与分众无疑是一个大赢家，但是，老谭和框架也同样是巨大的赢家，他们不仅在个人经济利益上获得了丰厚的回报，这是选择恶性竞争所不能企及的，更重要的，他们用自己的真实案例告诉了无数企业老板与经理人，联合胜于恶性竞争，联合起来比单打独斗要更有价值。从这个意义上，老谭和框架的价值与分众、江南春等显性优胜者相比同等重要，也需要被记忆与传承。
中国商业历史不应该忘记框架案例，不是因为他们在这么短的时间里获得了超过百倍的回报，而是因为他们选择了联合，而不是恶性竞争。以当时框架的运营状况看，完全有条件在业务经营上大干一场，自己单独上市发展也有机会，这从最初合并时谭智与江南春对赌2006年利润达到亿（实际完成亿）可为佐证。按常理来说，皇帝宝座还没坐热乎呢，可以再看看、再等等，但是，谭智立即启动与江南春的战略性合作，而不是“打不赢了再和谈”，由此我们可以体会到谭智“联合胜于竞争”的理念相当清晰与明确。
无论框架的业务是否有长远竞争力，未来是否能够单独上市，只要框架保持独立，维持“三国演义”的鼎立态势，那么分众、框架、聚众的恶性竞争就不可避免，所谓的电梯广告的“蓝海”就会逐渐变成血流成河的“红海”。向左走，保持虚幻的自我独立，必然陷入恶性竞争，踏入“红海”；向右走，丧失所谓的独立性，却能迎来更大的平台，走向联合之路，重回“蓝海”。
联合共赢：“三国演义”的另一种结局（2）
被收购，追求联合之路
被收购，实际上是“以退为进”。被别人收购并不丢人，尤其被有实力的公司收购就更不丢人了。
“换股”等现代交易方式实际上已不再是传统认知上的吞并，而是你中有我、我中有你的“战略性联合”。“部分现金＋部分换股”的方式是一个交易手段上的创新安排，从买家角度减少了短期现金支付压力，卖家则可能分享到未来公司发展的长期收益，短长充分结合。
卖家不是单纯地失去了公司，而是换回了更大的参与权。自己单打独斗，即使百分百地拥有也仅仅是一张“小饼”，精英们联手共同把“饼”做大，即使只拥有百分之一也大于过去的小利益。此时，与其叫出售公司、被收购，不如叫“价值交换”，有小失却有大得。
“1＋1》2”所带来的规模效益无疑是合并的主要目的，按照换股的交易设计，卖家可以共同分享规模化后的巨大增值，尤其在买家股票上市时，股份增值往往极为巨大。此种情形下，即使现在公司经营状况还不错，战略性合并也值得考虑。况且，“靓女先嫁”方是人间正道，要趁着公司基本面良好时，主动出击寻找“婆家”，这样才是强强联合。如果按照很多人的习惯，好东西自己先留着，不好了再拿出去跟人合作，这样的狭隘思想一定害人害己，肯定得不到良好回报。处理垃圾只能得到小钱，谁也不是傻子；“1＋1》2”才是价值迅速增长的不二道路，卖好公司才谈得上“战略性合并”，卖已经不灵的公司只能叫处理垃圾或尾货了。
战略性联盟是当今复杂且竞争激烈市场的必然举措，“打群架”总是比单打独斗要轻松很多，毕竟双拳难敌四手。好技术需要与高效率的客户推广结合才能事半功倍。除非你自己掌握了所有的必备资源，而且也没有竞争对手虎视眈眈，否则，战略性联盟就是企业管理者必须时时考虑的头等大事。
所谓高手，艺高人胆大、独闯虎穴的时代已经过去了，新时代的高手都是“群居价值链”，价值链之间的竞争代替了某些企业之间的局部竞争，长期竞争代替了短期竞争。合并是战略性联盟的最高极致表现，双方的关联性是如此重要，双方资源的连接性是