2。 建立差异化产品经营导向的组织支持系统
从决策层面、品牌营销层面、技术研发层面、质量工艺层面、材料供应层面建立一套信息共享管理系统，由产品经理或品牌经理统筹。
3。 互换角色，换位思考
站在消费者体验的角度创立差异化产品，而不是从企业的角度一厢情愿地进行，否则你的产品可能是可有可无的功能堆砌的“差异化产品”。
4。 建立速度与成本优势
创造差异化的产品成本意味着比同质化产品（大众化产品）成本高。因为新产品用到许多新技术，存在着众多的研发风险，也存在着新品面世后的失败的可能性。即使在技术转化为商品十分成熟的美国，新品从研发到成为商品，其成功率也只有7％。差异化产品的经营必须坚持不断地降低开发成本才行。只有降低成本，形成差异化的优势，你才能在对手的跟进中有回旋空间。差异化产品降低成本可从以下几个元素考虑：产品结构与功能的取舍（舍去可有可无的功能）；材料的替代（注重以新型材料替代）；研发周期的缩短（尽可能将一个产品研发分成几个单元同步进行）。
比如索尼和三星创造差异化产品的模式差异就很值得我们借鉴。
（1）差异化产品的创造主张
索尼在企业中十分崇尚对产品新技术的创新求异，一直执著于在企业中研发不拘泥于现状的技术，独立研究开发前所未有的、能够创造全新的市场与需求的产品。三星则花巨资去搞独自创新的科技开发，试图靠一己之力去建立全新的技术王国。他们这样做并不是为了成为新技术的领先者，而只是希望将新技术转化为适应市场的消费产品。
（2）差异化产品的创造方法
索尼独立研究开发前所未有的全新产品，创造了许多全球第一的产品，如晶体管收音机、随身听、光盘随身听、“特丽珑”技术彩电，在相当长的时期内保持了新技术的创新第一。三星通过支付一定的专利金，引进技术，然后模仿借鉴，为己所用，同时注重对现有技术的嫁接、融合，专注于产品设计和迎合市场的消费的需求。
（3）差异化产品的创造成本
索尼拥有配备了上万人的研发机构，规模庞大。但由于其轻视战略分工合作，只注重索尼产品自身技术规格标准，使索尼的不少新技术创新产品忽视了和其他产品的兼容，开发成本居高不下，创新产品转化为社会商品的时间成本过大。
索尼在液晶显示、等离子技术、MP3、半导体等数码产品的研发上比较落后。有资料显示，在2004~2005年，索尼差异化产品营运边际利润一直处于很低的水平，平均低于5％。
三星的研发机构规模相对略小，拥有5000名设计人员。他们重在整合各种技术，产品研发速度快，液晶显示、等离子技术、MP3、半导体等数码产品的研发比索尼快。在2004~2005年，三星差异化产品营运边际利润保持在左右。《商业周刊》2005年度全球著名品牌100强中，三星的品牌价值超过了索尼。
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六、用企业文化塑造竞争真空
10年前，烧鹅仔在北京方庄首开中国式快餐连锁服务，它既具有中国传统的口味，又能适应现代人快节奏的生活。这种营销理念在当时是超前的。与此同时，在方庄还出现了一家麦当劳，同烧鹅仔一样，引得八方来客，叫好声不绝于耳。此后，烧鹅仔分店曾达到近百家，与麦当劳共存共荣。
10年后的今天，若想再到烤鹅仔处一饱口福之时，却发现烧鹅仔早已倒闭。但麦当劳一如10年前，红红火火，客流不断。有好事者询问麦当劳方庄店经理原因，他回答：“麦当劳出售的是企业文化。”
再以铁路运输的情况为例，来说明文化差异造成的不同结果。
经常坐火车的人会注意到，很多列车上都写着这样的标语：“人民铁路为人民。”但标语是写在墙上的，执行是要从理念开始贯彻的，真正能够做到这一点的又有几家呢？
每个区域列车的各项规章制度差别并不大，但在服务上却往往有巨大的差别。造成这一切的原因首先是由文化理念的差异决定的。有的列车员真正理解了“为人民”的内涵，每一个行为，都从“为人民”的角度出发。一份晚餐成本并不高，但对于需要一天行程的旅客来说，却很必须。很多商务旅客行色匆忙，不能像旅游的旅客一样为自己准备丰富的食品，这种情况下，一份晚餐无需丰盛，却让许多旅客省心不少。旅途通常比较枯燥，有些旅客希望可以随时随地了解信息，这时候，一份报刊，既是休闲，也是及时有效的信息工具，正是出于“为人民”的理念，一些做得比较好的列车为每个包厢准备了当期报刊，小小细节，最能体现心意。列车是否真正贯彻“为人民”理念，并不仅仅体现在晚餐和报刊上，做到这些很容易，后面的细节，最能说明问题。有的列车上的列车员只在早晨露一次面，在包厢里准备了食品单，有什么服务，按铃才来；而有的列车员随时都推车上门“服务”，不时过来“清洁”……从这些差别中可以看出，后者首先想到的是自己方便，推车送食品，随时打扫卫生，这样，旅客下车，他们就可以下班了；前者首先想到的是旅客方便，为旅客留出个人独立空间，旅客自己选择服务方式，旅客下车后再去清洁车厢，这样，旅客下车后，他们可能工作量会很大，会延长工作时间，但是他们把自己的方便放在了旅客的方便之后，这才是真正的“为人民”。
由上可以看出，服务行为是由服务理念决定的。理念决定行为，行为决定习惯，习惯塑造文化，文化决定竞争能力。
中国加入WTO后，企业的竞争将更快进入商业文化竞争时代，国家之间的竞争带有更明显的文化竞争色彩。更多的类似于烧鹅仔和麦当劳的故事即将上演。外国企业在登岸之时，必将带着各自企业的文化理念和经营管理方式，在中国市场攻城略地。
当今世界上，经济与文化融为一体的发展趋势非常明显。在这样一种背景下，有人说企业间的竞争说到底是人才的竞争，人才竞争说到底是文化的竞争。企业的经营管理活动往往与企业文化密切结合，不可分割。企业在市场激烈的竞争中，文化的含量、附加值越来越高。企业文化包括了商品文化、营销文化、企业精神、经营理念、发展谋略等诸多方面。
现代企业需要现代的企业文化。对企业文化内涵的研究，不断地提高了文化的附加力，是企业核心竞争能力的重要内容。那么中国在加入WTO后，企业将如何应对这种文化的看似无形却有形的竞争呢？国内企业还沉湎于“价廉物美是一个永远的胜律”的认识中，没有认识到“产品文化”的价值。企业家将如何从企业文化的层面来更新各自的管理理念、产品文化呢？
1。 产品或服务层面
这一层面上的文化营销就是推出能提高人类生活质量、推动人类物质文明发展的产品或服务，并能引导一种新的、健康的消费观念和消费方式。
2。 品牌文化层面
品牌有无竞争力，能否成为名牌，并不主要取决于技术物理差异，而在于品牌是否具有丰富的文化内涵。红豆集团的“红豆”服装，其品牌“红豆”，在创始初期就采用了文化创意手法，借助人们早已熟悉和热爱的“红豆诗”，赋予品牌一种强烈的文化色彩和人文情感，提高了其品位，赢得了个性化的竞争优势。
3。 企业文化层面
即在营销过程中，要将企业优秀的理念文化、行为文化、物质文化、制度文化通过整合有效地传达给社会，以塑造良好的企业形象，反过来又有助于各项营销手段与技巧的顺利实施。麦当劳采取的措施也是国内一些企业常用的方法，只不过是把这些方法认真地贯彻执行了而已。公司并不是以高薪留人，而是调动员工的积极性，让他们与企业共同成长。
1948年出现的第一家麦当劳餐厅，标志着一种新的生活方式也随之向全美各地蔓延，以至于后来成为美国文化输出和影响全世界的一个极其强大的武器。
30年前，美国人每年花在快餐食品上的费用为60亿美元，而到2000年，这种消费已高达1100亿美元。
西方餐饮文化进入中国后，其无往而不胜的经营方式，让国人产生疑问：西方餐饮文化到底有何奥秘？
有关麦当劳的这组巨大数字，传达着两个事实：一是餐饮文化成为外国企业在中国市场进行“文化竞争”的先驱。随着中国加入WTO，越来越多的外国企业必将进入中国这一庞大市场，高举“文化竞争”的旗帜圈地圈钱；二是文化竞争将成为未来国内企业与外资企业进行“商战”的主旋律。事实上，这样的战斗在麦当劳、阿迪达斯、耐克等国外名牌进入中国后就已打响。在未来市场竞争日益激烈的情况下，忍气吞声绝不是办法。我们需要发掘自身文化、发展自身文化的价值，并创造性地将它融入企业的管理、生产、销售与服务的每一个环节，让其发挥最大的竞争力量，创造出一个无人竞争的文化竞争真空区。
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七、用服务差异化创造竞争真空
服务差异化，是指服务型企业面对较强的竞争对手而在服务内容、服务渠道和服务形象等方面采取有别于竞争对手而又突出自己的特征的措施，以战胜竞争对手，在服务市场立住脚跟的一种做法。目的是要通过服务差异化突出自己的优势，与竞争对手相区别。
随着买方市场的到来，相同功能、相同质量的产品越来越多，消费者凭借什么来进行选择呢？除了产品的不同，更重要的是因为服务的差异化，这一点已经成为竞争者之间的竞争利器。比如同样是服装专卖店，为什么有的生意火暴，有的生意清淡呢？除了服装店在天时——良好�