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第九章 不一样的商业世界（11）
举例来说，纽约一个位于机场的租车点停放3000辆车就足以辐射半个大纽约，但在中国就只能根据城市具体情况，将3000辆车分散于城市里的十多个门店，每个门店辐射一小片区域。这样一来，各个门店之间取车还车的调度纵横交错如蜘蛛网般密集而复杂，大幅增加了IT系统的运算量。更难的是，神州租车一个400辆车的门店往往只有不到80个停车位。这就要求IT数据系统，通过精准的预测和价格调整保证320辆以上的车在租。陆正耀请来的美国专家搞不定，计算机专业出身的陆正耀索性亲自上阵，召集团队埋头研发。最终，神州租车自主研发的IT数据系统完全跟上了规模化的速度。如今近6万辆车，前端客户花几秒就能找到自己想要的车型。×米×花×书×库× ；http：//www。7mihua。com
租车之外，陆正耀还真干起了卖面包捎带手种麦子的事。2013年，他开始关注二手车和维修站。行业规则是运营在三年左右的车辆才会转为二手车变卖。但自2012年开始，神州租车所有车辆的车龄都将被控制在一年半内，此后就转为“准新车”出售。为此，陆正耀专门组建了神州的二手车销售系统，跨过中间环节直接在二手车市场销售。在加速整个车辆周转期的同时，进一步降低新车采购成本。与此同时，神州还在全国各大城市通过收购或自建的方式创建超过20家维修厂，以构建自己的维修保养体系。这背后的一笔账是：以目前的5万辆车，一年维修预算约为5亿元。按照汽修行业30％的利润率计算，若转到自己的维修厂，便能省下1亿多元的净利润。更重要的是，自己建立维修厂不但在维修质量上有保障，而且相比之前在外部维修厂排队等待的情况，还能大幅缩短维修时间，提高维修效率，进而提高车辆的出租效率。
国际巨头们在全世界也没有遇到过中国市场特有的“限购限号”。早在几年前，国内权威部门就预测，未来10年中国将会有70％的人，也就是10亿人有驾照。当时，陆正耀就预感到，驾照数量从现在的2。6亿到10年后的10亿，限购是一个必然趋势。陆正耀说：“国际上，租车产业是非常成熟的。每家租车公司表面上看都是一样，但是在不同的商业环境中，规则的设置还是有很大的不同。对于中国客户的消费习惯、社会环境、法律环境以及客户对车型的偏好等都是一边做一边琢磨，把车买来租给你，挺简单的一件事，但照搬国外那一套肯定不行。”
做神州租车是陆正耀第二次参考国际模式创业。2005年，抱着中国AAA的想法，陆正耀创办了汽车俱乐部UAA。和赫兹的故事一样，中国的特殊性使得UAA最终没有取得商业上的成功。与北美市场不同，国内汽车厂商以城市内5公里半径和城市间100公里半径的密度建立了授权4S店。车主在半径100多公里的范围内总能找到自己车辆品牌的4S店，并获得救援服务。已经观察到中美汽车市场不同状况的陆正耀同样没有照搬AAA模式，而是采取了一种变通的方式：在前端大量发展会员，在后端将4S店、维修店等服务网点整合起来。会员通过UAA订购相关服务，UAA获取佣金收入。君联资本、美国汽车服务公司CCAS和美国最大的风险基金凯鹏华盈向UAA总共投资2200万美元。
UAA的确深受有车族的欢迎，短短一年多就发展了200多万会员。但是，坐拥200多万会员的陆正耀，发现根本无法向后端收取佣金。因为UAA面对的4S店和维修站鱼龙混杂，佣金要么被转嫁给客户，要么店家用劣质服务以次充好。而且，4S店和维修站的客户关系相对稳定，其对于UAA这个平台并没有产生依赖。迟迟找不到盈利点的陆正耀面临的挑战是，必须把200多万会员落地并实现盈利。由此，有了UAA的转型，也就是后来的神州租车。
第九章 不一样的商业世界（12）
实际上，“转型”几乎是陆正耀人生的关键词。1994年，陆正耀义无反顾地砸掉政府公务员的“铁饭碗”。在当时，有魄力停薪留职下海就已经很了不起，中国改革史上赫赫有名的“92派”就诞生在这一阶段。想干自己喜欢的事的陆正耀相信，凭着自己的努力，走到哪里都能有口饭吃。接下来的5年，陆正耀一头扎进通信圈，鼎盛时期，业务甚至做进了外交部大使馆。陆正耀说：“做代理，厂家是压在我身上的第一座大山，经销商是第二座，客户是第三座。你做小了，厂家根本看不上你；你做大了，厂家就会限制你。到市场竞争白热化的时候，各种竞争压力压得人喘不过气来。一个项目做下来，根本不见赚钱，甚至还亏损。”m米m花m书m库m ；www。7mihua。com
规划转型的时候，陆正耀进行了深入的思考。他把生意分成这几类：大业务大生意，比如房地产；大业务小生意，比如通信，项目可以很大但却无法形成规模；小业务大生意，比如租车，不喝酒我照样把生意做了，服务好消费者就是核心竞争力。
张黎教授认为，从自己砸碎“铁饭碗”到三次创业九死一生，最终成就于充分公平的市场竞争，陆正耀的20年无疑是中国20年发展的一个缩影。张黎教授说：“以前存在一些侥幸的机会，有几个好关系就能做成生意。社会文明的趋势是市场越来越高效、商业越来越成熟。决策和管理都会纳入正常流程，机会型商业模式加速消失。什么样的企业能基业长青？它们拥有技术、了解市场，商业模式清晰。同时，宏观经济对微观企业的影响会越来越显著，在这个层面上，企业家的视野决定他们的事业能做多大。”