铁山钢铁的发展战略深深打上了陈青峰的烙印，不是进攻型的战略，更多的时候采取保守的防御战略，对申花钢铁、九头鸟钢铁等央企采取的是跟随战略。他们上马的项目，铁山钢铁也紧跟着上马。一方面，是铁山钢铁对领先者的迷信，大家都抱着申花钢铁的战略决策肯定是对的想法，认为他们代表着行业的发展方向，另一方面也是落后者的自卑心理，对自己制定战略的能力没有信心。没有谁会相信，有一天铁山钢铁也能领导整个钢铁行业。
在市场化的浪潮中，铁山钢铁更像是一叶随波逐流的小舟，所谓的国企改革，实际上是让国企随着自身的经营，随着社会的商业化和市场化来适应，企业自身并没有什么新的思路和方法来主动推进改革。
林致远掐灭了手中的烟，高层的情况摸清楚了，下一步要往下渗透了。
第二天，林致远着手制定了对中层干部进行个别谈话和随机抽查的行动计划。
第一个调研的对象就是人事部部长成风林。林致远想从他的口中全面了解铁山钢铁集团人力资源情况。成风林是个老铁钢人，自打大学毕业分配到铁钢已经二十多年，在人事部部长的位置上也坐了七、八年，对铁山的情况是了如指掌。从成风林的口中，林致远看到的铁山钢铁就像是一个80岁的老翁，前面抱着孩子，后面背着老人，拖着几十万集体企业安置子弟和离退休人员，步履蹒跚地站在市场经济的起跑线上。中层管理人员主要从两个渠道提拔上来，要么是党政工团系列，要么是专业技术人员，真正经过职业培训的管理人员几乎没有。很多人都是在工作中自我学习慢慢走上管理岗位的。
林致远问道：“干部建设这一块工作怎么样？”
成风林说：“这几年我们在干部建设这一块取得了不错的成绩，各级领导的考核开始量化，以业绩论英雄。不象以前主要是上级领导指定，搞个*测评就完了。实施了干部能上能下的考核制度，搬掉了干部的“铁交椅”，破除了“干部不犯错误就不能动”的观念，对机关部室正职和基层单位党政正职的调整面分别达到50％和30％。大量起用了40岁以下的年轻人，选拔了一批懂经营、善管理的年轻干部充实领导班子，让年轻干部挑大梁。”
林致远点点头说：“做得好，干部建设要把换思想与换人相结合，坚持多换思想少换人，不换思想就换人的原则。”
成风林说：“铁山钢铁从前年开始对各级领导干部试行末位淘汰制。根据经营业绩、群众测评意见及上级领导的评议，进行评议排队，在同类型干部中进行10％的淘汰。排在前面的10％就考虑晋升或奖励。”
林致远说：“我听说有些早已在各级领导岗位上的人，连总经理也没有权力免职。你这个末位淘汰制是不是有名无实呀？”成风林一阵尴尬，像铁山钢铁这样一个有60年高龄的企业，干部考核不可能完全做到凭业绩论英雄，行政任命的干部仍然占了相当数量，所谓的末位淘汰制更多的时候是做个样子，给大家一个触动，告诉他们职位不是终身的，而是可变的。对国有企业的干部制度进行彻底改革，是一场极其复杂艰难的手术，一刀切的方法可能会加速死亡。新提拔上来的年轻干部对50多岁、60岁几乎退休的干部说，从现在开始你的行政级别没有了，这需要多大的勇气，会引起多大的地震和阻力。
林致远也明白他的难处，换了个话题，说道：“员工考核这一块怎么样？”
成风林说：“铁山钢铁实行的竞争上岗，末位淘汰机制，使专业技术人员中间抬高，两头出局。即大部分位于中间阶段的员工水平不断提高，而位于前面的员工将得到特殊的嘉奖，位于末位的员工将被要求进行培训学习。铁山钢铁还设置了首席员工奖，首席员工的评选一不看学历、二不重资历，只看重实际工作能力、技术水平和思想闪光点。对这些尖子员工，厂里相应提高其岗薪系数，每人每月可提高收入600多元。首席员工不是一把“铁交椅”，而是一个大擂台。为激励更多的职工岗位成才，形成长效激励机制，首席员工任期资格为一年。期满后，能者上、庸者下，给后来者留下了极大的发展空间。”
林致远说：“说了半天就没有不好的，那我们的人均创效怎么比申花钢铁低四分之一，甚至比民营企业中国龙钢铁少了三分之一。这是管理的进步还是退步？”
成风林吓得冷汗直冒，不敢再随便乱说，林致远不像外界传说的那样什么都不懂，随便可以糊弄。
林致远说：“你给我说说不好的。”
成风林说：“铁山钢铁身上也存在着大型国有企业常见的问题。比如，员工总量偏大，效率不够高，年龄结构存在断档，专业结构不尽合理，员工总体创新能力相对较弱，人力资源管理与发展战略关联度较弱，缺乏科学的岗位评估，用人机制不够灵活。”
林致远说：“流于表象。难道你当了近十年人事部部长就总结出这些问题！是个人都知道的问题，需要你说吗？”
第五章摸底（七）
成风林懵了，他原以为林致远会对他的分析给予好评，没想到是一锤子砸下来，差点要了他的小命。
成风林呆了好半天，直到林致远问道：“你对铁山钢铁的人力资源管理、优化、存在的问题在认识上都不足，你叫我怎么放心。”
成风林鼓足了勇气，说：“我，我觉得。”成风林还想再为自己争取一下，又怕再一次说错话，把林致远惹恼了。想想，反正也是个死，死就死个痛快吧。
成风林接着说：“人力资源管理无外乎三个层面，高管决策层，中间执行层，基础操作层。这三个层面我认为最大的问题出在上面。”
林致远坚定地说：“接着说。”
成风林说：“铁钢股份是铁山钢铁集团旗下的上市公司，完全按照现代公司治理结构运作，董事会、监事会、股东会代替党委会、职代会、工会。应该说铁钢股份是国有企业股份制改造的试验田，希望通过股票上市引入私人股东和机构股东入股国有企业，产生选举董事会的机制并形成对总经理的制约作用，从而完成国有企业的改革。然而这一机制并没有按预期出现。代之出现的是“一股独大”问题。那么“一股独大”的根源就是行政任命下的“提拔制”问题。在股份制改造后的国有控股公司里，国有股份占多数，上市公司董事长和主要董事仍然由铁山钢铁集团委任，借着董事会中的多数票就又把它所要提拔的人选不费气力地放到总经理位置上了。如果决策层的提拔制不解决，光是拿着中层和基层开刀，说服力不强。”
林致远对这个问题无法接话，他自己就是提拔制下的产物。对他的任命根本没有经过铁山钢铁集团董事会讨论。
林致远只好扯开话题，问道：“还有呢？”
成风林说：“如果说高层是根本，那中层就是关键了。高层领导的决策没有好的职业经理人去执行，等于是白费。”
林致远说：“你的思路还是比较新的嘛，已经把中层干部当职业经理人培养了。”
成风林说：“那只是我的理想，实际情况相差很远。我们的干部离职业经理人目标还有很长一段路要走。”
林致远问：“说来听听。”
成风林说：“我们现在已经对中层干部实行国际上通行的动态管理制，能者上、平者让、庸者下。在实际操作中，我们只是照虎画猫，执行不力。绝大部分人，一提起’动位子’，就认为非上即下，往往忽视了平行调动。集团上上下下只把眼睛盯在提拔干部和降职干部身上，对于干部的横向交流、横向调整和平行移动不太重视。铁山钢铁有一句尽人皆知的顺口溜：又跑又送，提拔重用；只跑不送，平行调动；不跑不送，原地不动。这是一种错误的认识，认为只有提拔，才是对干部的重用，平行调动就是白忙活。”
林致远问：“你觉得应该怎样办。”
成风林看到林致远的态度好了很多，也就放开胆子继续说：“如果没有平行调整的干部做人才储备，从哪里择优提拔干部呢！横向交流培养干部是发现人才的一个重要手段。‘平向动’的方法很多，包括从一般部门到重要部门的‘平向动’，从专业部门到综合部门的‘平向动’，从内设部门到基层单位的‘平向动’，从本地部门到外派部门的‘平向动’，基层单位的干部到上级部门挂职，上级部门的干部到基层单位挂职等等。横向交流不仅仅是为了培养干部，也是为了观察干部。一是为了增进干部的阅历和才干，二是可以检验领导干部对工作的态度、实践的水平和工作的效果。有的干部，长期在基层工作，从没有在职能部门工作的经验，那么这样的干部很可能缺乏站在全局思考工作的意识。把这样的干部平行交流到职能部门工作一段时间，就可以为下一步升到更高的层级、发挥更大的作用提供非常好的实践平台和个人经历。再比如，有的干部，在业务部门任职时间较长，经验丰富，但是对于综合管理却不甚了解。把这样的干部交流到综合管理部门任职一段时间，那么这个干部就可能会成为既懂经营又懂管理、经验较丰富、阅历较全面的人才。我们观察干部，主要是看他的成熟度和胜任度。对不能胜任现有职务，一直业绩不明显的干部，可先采取‘平向动’的方法，将其从主要领导岗位上平行交流到后勤保障单位或一般岗位任职，观察一段时间，再决定下一步是继续使用或是降职使用。”
林致远说道：“说得很有道理，但说和做是两码事。而且铁钢的员工普遍没有市场意识，要么是搞关系，要么是搞技术，真正懂市场懂经营的人不多。”
成风林非常不认同