铲除。现在此处的凭吊，只有一江春水了。
〃我们对于过往的感怀，其实并不是说过去多么的美好，而是慨叹时间的流逝。〃罗伯特怔怔地想。
斯泰尔斯中国变革交响曲的第一乐章高潮终了，下一个高潮不知何时来临，时间在这时候，有些舒缓、有些迟滞。罗伯特对自己的担心没有成为现实。从大中华区来说，戴安娜不是只有罗伯特一个人要管，还有香港和台湾的人事要看，她顾不过来。更主要的原因是，通过几个月的接触，她对罗伯特的专业能力有了全面的了解，从各业务部门了解的情况看，大家对罗伯特的工作也是肯定和赞赏的，于是，中国区的人事部门的变化到此为止。
但是其他一些部门，尤其是渠道销售和后勤支持部门进行了大规模的人员调整，许多分公司纷纷瘦身，部分渠道销售人员加入了重点客户销售团队。罗伯特和他的团队忙得不亦乐乎，一边裁人，一边自裁。
同时，在大中华区的主导下，一个新的销售人员激励方案出台了，罗伯特正带着他的培训经理凯莉〃云游〃全国的主要城市，向销售人员讲解新的方案。重庆作为西部重镇，当然是一定要去的，正好也回趟家。
罗伯特从来不愿意错过任何一个跟一线员工交流并推广人力资源管理理念的机会，此次借用宣讲新的奖金方案，他还安排了各分公司主管的培训，题目就叫做《做个高效的管理者》，培训对象是那些刚被提拔或准备被提拔的初级管理者，培训内容是给他们传授管理理念和方法。
公司几千号人，各级管理者也有上百个，正好也利用培训的机会观察这些人才。罗伯特向来认为，如果一个管理者对人的管理没有兴趣、没有感觉，不愿意在人上面投入时间，只喜欢埋头于具体事务，那他就一定不是个好的管理者，所以，他会特别留意受训者在培训中的反应，他尤其关注那些积极互动的人。
〃各位好！回到自己的家乡，其实我更愿意用家乡话与大家交流。〃罗伯特笑着开场了，〃但是，我怎么也没有办法把我要讲的东西切换到家乡话的频道，因为那样的话，我会感觉很滑稽，感觉是在说单口相声，我相信你们也会这样，所以我还是用普通话吧。〃多年在外，罗伯特的普通话中方言的成分已经很少了，虽然他还是经常分不清卷舌还是不卷舌，前鼻音还是后鼻音。
〃在座的都是一级的管理者，我想先问大家一个问题，当一个人当上了管理者后，他与过去相比，发生了哪些变化？〃罗伯特不喜欢在讲课的时候站在讲台上一动不动，而是随意走到下面，走到受训者的中间，所以在排座位的时候，他总是要求把座位按小组分好，而不是像传统的教室一样分成前排后排。
七嘴八舌地，下面就开始讨论起来。这点让罗伯特很满意：谢佳曾经安排他业余时间为某个国企做过培训，基本上，那就是个痛苦不堪的过程，整整一天，几乎都是他一个人在讲，下面的人怎么鼓励都不吭声，他们更习惯听，而不习惯发言、争辩、质疑。罗伯特下来对谢佳说，太累了，就我一个人唱独角戏，怎么鼓励他们互动效果都不佳，那感觉就好像我在自慰一样。
在外企，无论开会还是培训，你沉默不语，并不代表你高深莫测、深思熟虑，而只能说明你没有参与意识，对会议和培训没有贡献你的想法，在西方人的眼里，基本上你就是个没有想法的人，而如果被贴上了这样的标记，你要想浮出水面就很难了。
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第38节：第二章 中国区的反击（2）
〃刚才大家的讨论非常好，我先抛块板砖。当上管理者后，首先是身份变了，你成了一级的领导，下面要带人了。所以，你的行为、举止就必须符合你的身份，因为下属在看着你，你的一举一动会对他们产生很大的影响。比如说，还是普通员工的时候，你迟到了，那最多是你一个人受到影响，而当上领导后，你如果经常迟到，那么就会上行下效，你要求下属按时上班，人家就不会服你的气。
〃很多人会忘记自己的身份。我举个例子。我们有位主管，业绩非常好，能力也很强，但多年以来就是提不上去。为什么呢？他就是经常忘记自己的身份。有一次，为了一份快递的事情，他和公司的前台小姑娘吵架，到最后，居然要打人家。你们想想，姑且不说他是个男人，作为一个主管，不能好好地与同事沟通，大吼大叫不说，还想动手。这样的人，我们会认为他的自我管理能力、沟通能力、影响力非常有限，你们说，公司能让这种人承担更大的管理职责吗？〃
罗伯特说到这里，停了下来，期待的眼光落在学员身上。
〃除了身份的变化，我的补充是，〃说话的是个瘦削的小伙子，〃角色也在发生变化。领导的角色是通过引导他人、鼓励他人、推动他人来完成任务，而不再是自己单打独斗。〃
〃说得非常好！你能跟我们举个例子吗？〃罗伯特用赞许的目光看着他。
〃比方说，我以前是做销售的，我就喜欢整天泡在客户那边，整天到市场上去跑，非常的开心，非常enjoy（享受），自己的业绩也不错。而后来，我被提拔了，除了一些大单子还要我跟一下，一些重要的客户，或下面的人搞不定的客户还要我出面以外，我的任务就变成了辅导下属，跟他们分享自己的经验，传授他们一些技巧，而不再是自己冲在最前面了。当然，这个转变是非常痛苦和不习惯的。〃
〃讲到点子上了！确实，身份变了，角色自然也要变，相应的，行为习惯也要变化，那么，有哪些行为习惯会变呢？我们一起来分析分析。至于刚才小罗提到的怎么去辅导下属，或通俗地讲，带自己的队伍，稍后我会跟大家分享一些技巧。〃罗伯特不时地和下面的听众用眼光交流，心里默默地记下了一些名字。
要让人家注意你，你首先要自己跳出来。这么简单的道理，为什么很多人都搞不清楚呢？一些人老是慨叹自己怀才不遇，这只能说明是你自己的问题，看看那些跳出来的人，其实本事并不见得就高到哪里去，唯一的区别是，他们引起了上头的注意。
罗伯特是从培训专员开始自己的人事管理生涯的，对于培训，他有极大的热情，尤其是当看到学员的意识和技能提升时，自己的成就感就油然而生了。但他自己非常清楚地知道，无论你讲授什么样的课程，没有针对性，不懂得对方的需要，不理解公司的业务，只顾自己天马行空，初听让人觉得有些新鲜，回去后却什么痕迹也没留下，这是很难取得学员认同的。因此，出道以来，罗伯特就喜欢跟业务部门的人混在一起，很快他就熟悉了公司的业务，甚至一些外人莫名其妙的门道他也略知一二，这样，跟业务部门的人沟通起来，至少不会被看成外行。后来他被提升成招聘主管，更是经常跟着销售同事跑市场、见客户。
他到了斯泰尔斯后的第一件事就是让威廉介绍一些销售能手带他去见客户，威廉很好奇，按他惯常的理解，做人事的，就是打打考勤，发发奖金，算算工资，收收简历，搞搞招聘什么的，提出跟着业务人员跑市场这样的要求还是第一次听到。
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第39节：第二章 中国区的反击（3）
〃我跟他们跑客户、跑市场，不是我自己要转行做业务，而是想近距离了解他们是如何跟客户打交道的，他们身上都有哪些特质让客户感觉特别舒服。我摸熟了这些特质，将来给你招人的话，我就知道一个好的sales应该是什么样子了。同时，作为一个旁观者，我也可以对他们有哪些不足给出我的看法，今后安排培训什么的，针对性也要强一些。再有，你每年不是要考核他们吗？订哪些指标，订得是否合理，我熟悉了业务，就能给你更好的建议。与其你给我一堆市场报告，找两个人给我讲上一天，不如让我实地跟他们跑一跑。他们出去的时候，客户问起，就说我是新来的菜鸟，跟着拎包的。〃
想想罗伯特的话也有道理，威廉还真叫了几个销售人员带罗伯特玩。一个月下来，罗伯特给了威廉一份报告，提炼出他观察到的这些销售人员的特质，还根据这些特质设计了些面试题给威廉参考，既有操作性，又有说服力。罗伯特的专业能力和从业务需求出发的意识很快赢得了威廉的赞许，为二人日后的密切合作打下了基础。
对自己的下属罗伯特也同样这么要求。现在的招聘经理丽丽·陶在公司也有三年了，在罗伯特到斯泰尔斯前，她每次推荐的人至少有一半让威廉看不上眼，面试的时候也就三言两语打发了。为此丽丽跟威廉经常吵，说他对候选人不尊重，影响公司在外的形象，再这样下去招不到合适的人可别怪我。而威廉更是挖苦丽丽不懂业务，每次招人都要花很长的时间才有候选人推过来，而且有一半不靠谱。威廉下面只要一有人离职，或是新批了人头，他就会第一时间跑到人事部要人，一个星期没动静就会扯着嗓子跟丽丽嚷嚷：〃我们现在的指标那么高，人都招不到怎么能完成？你们动作太慢了！〃三天两头下来，人力资源部一见到威廉就紧张，丽丽下面的两个招聘专员忙得团团转，常常加班加点。丽丽虽然口头跟威廉顶一顶，但她心里也知道，招不到合适的人，再怎么辩解都是人事部的不是，所以威廉的事始终是她最重要的。不过，来来去去，招聘成绩一直不太理想。
罗伯特来了以后，招聘局面大为改观。现在，威廉仍旧经常光顾人力资源部，不过不是来嚷嚷的了，而是到罗伯特的办公室一坐就是半个多钟头，或是�