到了绩效评估的早上，卡弗冲进我的办公室，重重地把一叠资料丢到我桌上，上面满是注解。刚开始几分钟，他一直在我办公室走来走去，然后靠着墙，将双手放在大腿上，说：“今天真累，我以前不是这样子。”
我转向他说：“卡弗，你是我见过最优秀的人才，但我担心你太拼命了。”
卡弗用力吸了一口气说：“维克，别用人力资源部的口气跟我说话，你这样做对我可没好处。”
“这是个劳心的行业，你自己说的。我们的新产品上市速度已经比Sierra Express、Boarding Sports和其他公司都快，现在必须要做得更好才行。”他边看表边说。
“没错，卡弗，但现在这不是重点。”
“那重点是什么？”他以一种平直、认真的语调问我。
“重点是贝尔默和法尔坎，他们是你的下属。”
“这个行业流动率很高。”卡弗辩解说。
“没有高到我们也必须同时失去欣德。”
“你在说什么？”
“她在背后做了很多安抚团队的事，我担心她也准备走人。”
我说：“你不能永远当个独行侠。”但这话听起来并无说服力。
“担心这个干什么？我的招聘档案里还有十个优秀的备选人才。”他用自动铅笔敲着我的桌子。“我可以让他们中任何一人十天之内来上班。”
“不断的招聘是无法创造好团队的。”
“团队，团队，团队。”他走到我的桌前，把手放在记事本上，盯着我说，“老实说，你找我来是因为我可以做整个部门的事，我做到了，而且也赚钱了。”
“你不能永远当个独行侠。”说这话的同时，我也知道他是对的，所以这话听起来并无说服力。
卡弗走回去，双手交叉着说：“维克，你找我进来时，我们的每股赢利一直停留在美元左右，现在已经上升到美元。Parabolic滑雪板保证能热卖，不只测试员喜欢，比赛选手喜欢，我也喜欢。我预计这款产品会创造近2500万美元的收益。”
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案例题要（6）
“万一你住进医院，而欣德、贝尔默和法尔坎都辞职了，那怎么办？”
卡弗绕过我的桌子，坐了下来，说到：“我每天都很卖力工作，有可能操劳过度，但欣德身体没问题，其他人也知道在这个业界没有比Nuf Fun更好的地方了，他们不会走的。”
卡弗双腿交叉，身子也向后靠了靠。我接着说道：“这也是我要你去接受培训的原因。”
卡弗从椅子上跳起来，冲到架子前，拿起我那本《成功的管理培训》（The Winning Executive Coach）说：“这都是些骗人的玩意儿，你无法改变一个人。就像我是A型血，因此上进心强、容易激动。”
我觉得我好像面对一辆疾驰而来的火车。“如果你把工作指派给下属，给予他们更多的信任，并且以赞美代替苛责，会怎样？”我说到。
“很简单，那我们今年就无法推出两个新产品，明年也不可能。你和董事会、股东都要新产品，这就是游戏的规则。”卡弗又坐了下来，看起来似乎平静了些。
“我希望你给予下属更多的前期支持，帮助别人把构思……”
“然后向我们的市场份额说再见。”他用手指敲着大腿说道。“你以为产品研发流程是什么？你知道我设立这套流程是为了促使员工们了解情况。好了，我必须开会了，我会照你说的去做，并去找那位教练进行辅导培训，还有其他事吗？”
我说没有，并送他到门口，他握着我的手说：“我想在跳伞装置内嵌入加热器，星期一我会把详细计划放到你桌上。”
电话铃声将我拉回现实，是贝尔默打来的，他似乎相当气愤。我问他怎么了，他说两周前曾跟卡弗讨论过一个直排轮溜冰鞋配件的构思，是有关反射的护膝、护肘以及有反射条纹的头盔和风衣，当时卡弗让他继续做。贝尔默说得很快，让我觉得头痛。他继续说道：“在这星期的新产品会议上，卡弗在我的构思的基础上提出了‘卡弗版’。”我用食指揉揉太阳穴，告诉贝尔默说：“这是好事，因为如此一来就有两种版本可以讨论。”但他反驳道：“讨论？我们花了一小时讨论我的构想为什么行不通，然后再花一小时讨论如何就他的反射足套及腕套进行开发、测试。”正当我问他是不是有点多虑了，他却把电话挂了。
那一刻，我都想撞墙了。光看数字，公司状况很好；看产品，研发部的状况也很好；再看人才，卡弗的状况也很好。没有卡弗，可能一事无成。正如一句俗话所说的：外表良好，内部就没有隐忧吗？到底是哪里出了问题呢？
首席执行官应该怎么做（1）
维克托·弗鲁
维克托·弗鲁（Victor Vroom）是耶鲁大学商学院心理学教授及组织与管理学教授。
在现实生活中，不太可能找得到像维克和卡弗这样极端的人，维克对产品研发部发生的事太过迟钝；卡弗则好像是全能超人，除了人际关系之外。他可以夜以继日地工作，甚至可以不需要休息。但这两个人的状况反映了许多公司经常面临的困境：管理者们如何处理既是精英又是麻烦的员工？
如果我是维克，我不会放弃，因为有很多方法可以改善这种状况。首先，他应该接受一些培训，例如学习主动聆听的艺术，或是研读卡尔·R。罗杰斯（Carl R．Rogers）的理论（参见Carl R．Rogers and ；Barriers and Gateways to munication HBR July…August 1952）。然后应该与卡弗彻底详谈，虽然他们已经谈过多次，也涉及过卡弗的管理风格，但每次谈话中，维克总是只给建议，但他并不了解卡弗的工作压力。卡弗说他很累，已经有心脏病了，这些都是他压力太大、劳累过度的表现，但都被维克忽视了。
卡弗吹嘘能找到好手，事实上也可能是对周遭的人际关系感到失败的一种表现，他也许不喜欢管理角色，甚至想放弃管理职位，但不知道如何能在不丢面子的情况下，做一位单纯的研发人员。我们不知道卡弗喜欢扮演哪种角色，也不知道他如何规划他的职业生涯，而维克也没有去了解。
如果我的猜测不对，维克就必须采取不同的行动，和卡弗再展开一次对话，并且根据事实，找出共识。此外，维克也必须扮演更积极的角色，让卡弗知道他必须改变，而不是单纯地答应，如“我会照你说的去做，并去找那位教练进行辅导培训”，因为如果不是发自内心，他不会真心接受辅导培训，去尽力有所改变。就这部分来说，我建议维克读一读克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）的“双循环学习理论”（double…loop learning）；不要只是简单面谈，还必须进行有成效的调查（参见Teaching Smart People How to Learn，HBR May…June 1991）。
相信经过几次对话就能找到解决方案。第一次对话时，卡弗可能会说：“我只要我应得的，但我不适合当管理者。”谈话将是卓有成效的，也许第二次对话就可能解决个性与人际技能方面的难题。
我对维克能处理好这件事不抱太大的信心，他太迟钝了。当伍登还是产品研发部负责人时，就表示卡弗不适合当管理者，但维克仍一意孤行。事实上，欣德更适合当管理者，因为她懂得善用卡弗的才能，而且也可以维持部门和谐。
首席执行官应该怎么做（2）
如果想妥善处理卡弗这样的头痛人物，维克必须搞清楚他不该只是简单地通过开除卡弗还是让他唱独角戏的方法解决内部纷争，毕竟事情并不是黑白分明的。
琼·洛克弗
琼·洛克弗（June Rokoff）是位于马萨诸塞州剑桥市Mathsoft公司，以及伯灵顿Desktop Data公司的现任董事，莲花软件公司前任资深副总裁。
我认为维克不用对卡弗采取任何措施，至少现在不要。如果卡弗没有管理能力和社交能力该怎么办？卡弗可以说是符合产品研发领导者大部分条件的人才，如果请任何首席执行官描述这个位置的理想人选，大家都会说：“见识卓著、有创造力、了解企业、富行销头脑、有运送产品经验、有工作热情、干劲十足、如期完成工作并能吸引人才。”卡弗具备上述所有特质。
Nuf Fun目前的状况很好，有令人羡慕的增长业绩、一流的产品以及杰出的研发团队。但如果我是维克，由于受自身多方面的限制，我会按兵不动。
即使维克想对卡弗“做点什么”，可能也做不到，因为他必须先改变自己，才能改变卡弗。事实上，以维克的管理风格来说，Nuf Fun目前的人事安排可能是最好的状况了。这位首席执行官似乎对研发部门完全束手无策。在他任期内，他并没有与产品研发部内任何人建立良好关系，也就不知道大家的想法，甚至不知道研发部是否还有其他人才（或许还有另一位卡弗），但他完全不知。维克对领导团队或许很有想法，但却缺乏执行力，他管理的团队甚至没有向心力，从担任了行政管理角色的人力资源经理的表现就可窥知一二。
维克知道Nuf Fun的文化有很多需要改进的地方，但他似乎不了解，营造公司文化，并加以落实是首席执行官的责任，如果要改变公司文化，维克必须做到下列几点：
为了建立一种强调团队导向并相互包容的多元文化，维克必须将卡弗调离管理职位。
他必须获得专家的协助，学习如何建立及共享企业文化，光是“实地考察”并不够。
他必须组织有力的管理团队，妥善处理人事问题，与处理财务目标和产品研发目标同样对待。
他需要一个能帮他营造企业文化的人力资源经理，如在公司成立研发团队后，能参与设计团队工作中的行动计划、目标及流程的制度。
他应该要求卡弗改变，但不能一方面要他听团队的声音，一方面又威胁他如果产�