货主明天上午10点到公司来一趟。回程中，他又到其他两家毛皮公司询问了货的品质、价格，并请可以作成买卖的公司负责人明天上午11点到公司。
这时，总经理和父亲会心一笑。
大儿子显然是现在所有公司正在寻找的千里马，因为他不仅懂得怎样去完成一项任务，并且给为老板、公司创造了超出预定目标的价值——给出最优质的结果！
而小儿子是典型的将完成任务视为达成结果的员工。他们就像我们常说的“算盘珠子”一样，“拨一下动一下”，从来没有想过上级指派一个任务下来的意义是什么，上级真正想要的结果是什么。
执行常常会出现“任务有三事”现象：第一个是完成差事，领导要办的都办了，第二个是例行公事，该走的程序都走了，第三个是应付了事，差不多就行了。如果每个员工都像小儿子一样，只充当一个“传话筒”的功能，那么，就会导致老板焦头烂额而下属无事可做的局面，这样的员工不但无法成长，连保住饭碗都会成问题。
请大家回想一下，你在工作时有没有说过这样的话：
我已经按照你说的做了……
我已经尽了最大的努力了，我做该的都做了……
事情看起来是做了，可就是没有结果。所以请大家记住第三个假结果，就是：“任务≠结果”，完成任务是对程序过程负责，收获结果是对价值目的负责。
结果三要素：（1）
公开承诺时间点
在明白了什么是结果、肃清了身边的假结果之后，我们接下来就要把结果分解，看看一个真正的结果是由哪些元素组成的。
我们认为，一个完整的结果必须具备三个要素，这三个要素可以用九个字来代替，就是：有时间、有价值、可考核。
完成任何一项结果我们都必须有明确的时间节点，而且对明确的时间节点要有公开的承诺，才有动力。当上级下达一个指令，要你完成某一项工作时，一定会有一个限期。如果没有限期，任何结果都会变得没意义。
我们在网上购物时，遇到一些物美价廉的物品时，常常会看到一条店主解释：因为货品出厂时，未赶上与客户约定的限期，客户拒收，所以只能以成本价甚至低于成本的价格转卖……虽然对于消费者而言，这是一个“很划算”的买卖，而对于企业言，则是哑巴吃黄连——有苦难言。
我国的历史文化博大精深，而关于时间点的重要性，早在春秋战国期间就已被人屡屡提及，像《韩非子·说林上》就记叙了一个这样的故事：
战国初期，鲁国与强大的齐国、晋国、楚国相邻，鲁国的国君鲁穆公担心齐国侵略鲁国；便想结交晋国、楚国两个强国，希望以后鲁国遭到齐国侵略的时候，能够得到晋楚两国的援助。
为了达到睦邻友好的目的，鲁穆公决定派公子们到晋楚两国去做官。
一位大臣认为这种做法并不能解决问题，就对鲁穆公说：“越国是水乡之国，人们都善于游泳。可是，如果我们这里有人掉进水里，去请越国的人来抢救，那么不等人家赶来，溺水的人早就淹死了。又比如，如果着了火，到千里之外去取海水救，海水虽然很多，但是大火也一定扑不灭。道理很简单：远水救不了近火。同样的道理，晋国与楚国虽很强大，但是毕竟距离鲁国较远，而齐国距离鲁国比较近，一旦齐国侵略鲁国，这种祸患靠晋楚两国恐怕救不了吧！”
再多的海水，也救不了远在天边的火灾。一个服装制造厂，他加工的服装质量达到客户的要求，可是客户下的春秋的订单，他夏季才送到，那么，对客户而言，再好的质量又有什么用呢？作为员工，如果十月的任务十一月才完成、今年的任务明年才完成，那么企业一定会被我们拖垮。
没价值，没结果
价值是结果的核心，所以请各位记住，你们卖给客户的不是产品，而是这个产品的解决方案。就像手机，你是买手机这个产品还是说买这个手机给你解决的方案——让你通讯更方便，让你与别人沟通更及时，让你能够随时听音乐甚至用它来上网？只有提供了解决方案的产品才对产品有帮助、有价值，没有价值的产品你自认为再好都没有用。
大家知道，近年来，我们中国的电影得到了长足的发展，票房上亿的影片越来越多，人人都想从这块巨大的蛋糕中分一杯羹。然而，有一种影片却让很多制片人伤心不已，那就是一些“叫好不叫座”的影片，这些影片往往在某些方面推陈出新，获得了业界或者一些资深人士的认可，可是投入到市场上时，观众们却不买单。再好的制作，再精美的画面，再感人的故事，得不到观众的喜欢，都只能铩羽而归。
摩托罗拉的铱星计划就是一个“叫好不叫座”的典型。
90年代，是摩托罗拉最辉煌的年代，正因为他们当时在市场上战无不胜，使得他们的所有员工都产生了一个幻想：认为“摩托罗拉技术”在引导着消费者，所以，他们投入了将近40亿美元来实行“铱星计划”。正当“铱星计划”研发成功，摩托罗拉的工程师欢欣雀跃之时，这个极具“科技含量”的产品，却在市场上遭受了冷遇，用户最多时才万，而据估算它必须发展到50万用户才能赢利，2000年3月18日， 铱星背负40多亿美元债务正式破产。昨夜星光的灿烂，瞬间变成一道美丽的流星。
结果三要素：（2）
铱星公司破产是以自己为中心的背后是对定位的误区，他们以为是他们的“高新技术”在引导着客户，殊不知，对客户没有价值的东西，有再高的科技也没用。
铱星公司破产是以自己为中心的背后是对定位的误区，他们以为是他们的“高新技术”在引导着客户，殊不知，对客户没有价值的东西，有再高的科技含量也没用。
客户不仅包括我们常规概念上的外部客户，公司其实也是员工的客户，所以我们称公司为——内部客户，那么，作为公司的一名员工，我们应该向我们的内部客户提供什么结果，才是有价值的呢？通过下面这个表格，来分析一下，对我们的内部客户而言，什么才是有价值的结果：
在表格的“关键结果”栏中，写着“19号至少14人参加面试”。请问各位，招聘的结果是要通知应聘人来面试，还是要录用合格员工？当然是要以录用合格员工为结果。如果公司急需人手，可人力资源部门却只是天天在面试员工，却没有招到合格人选的话，这是不是走进了结果的误区？如果只是面试没有招到合格的员工，对公司而言，就没有产生任何价值。所以，在填写表格时我们一定要注意，一定要填写有价值的结果，像这张表，我们应该改为“19号至少招录5名合格员工”，这样的结果对我们的内部客户而言才有价值。
我们知道，结果是用来交换的，结果体现为一种价值，所有的价值体现在“交换”中，所以，结果是一种“满足了客户价值”的产出！
而客户，既包括了外部客户，也包括了内部客户，不论是对哪个客户，我们都必须用结果才能交换报酬。
想要做好结果，我们一定要常常问自己以下三个问题：
1。 客户是谁？
（结果是用来交换的，所以，你必须明白，你所提供的结果是要同谁进行交换？是你的外部客户还是内部客户？）
2。 客户需要什么样的结果？
（结果是客户需求的一种满足，客户同你交换的是结果的价值，如果结果对客户而言没有价值，客户为什么要跟你交换？）
3、客户会把结果用来做什么？
（只有了解了客户的目的；才能更好地做结果；这就是为什么许多公司花大力气来做市场研调的重要原因。）
分分可考核，秒秒能量化
在工作中，你做的每一件事都要能考核，能量化，只有这样，才能确保结果的达成。在工作中，我们经常会听到诸如完善制度、加强管理、进一步提高销售额等等这样的说辞，这些东西统统都不能量化，统统全都是形容词，无法衡量和考核。所以我们在提交工作报告时一定要一定尽量消灭形容词。
我曾听一位人力资源部的培训主管汇报新的一年的工作计划：我们今年要组织一系列的培训，来提高员工的素质。
什么叫一系列的培训？这样的说辞能不能量化？能不能考核？一系列是培训二次，还是三次？要提高员工哪方面的素质？如何考核、如何定义？
我们知道，培训是任务，改善绩效才是结果。所以通过一个季度的10次培训，人均绩效提高5％这样的计划才能考核。
下面是两个结果定义的对比图表，希望大家能通过这个图表，明白一个“好的结果定义”应该是怎样的，从而应用在日常的工作中，以提供正确的结果导向：
我们先来看看“差的结果定义”中的内容：“进一步提高销售额”，如何进一步提高？“完善制度、加强管理”，制度的完成率完整率是多少才能量化、管理要如何加强？“加快招聘速度，满足公司发展所需的人力”、“尽快完成公司的各项指标任务”这些东西统统都不量化，全都是形容词，无法衡量和考核。
各位你们在填写工作报告的时候有出现过这些说辞吗？你在接收任务、回答领导有没有说过：这件事情我会抓紧办。什么叫抓紧办，几天内做好？你认为三天就够抓紧了，领导认为二天都很拖延。所以没有办法形成统一的标准，没有办法衡量和考核。
而真正好的结果定义就要这样：“2010年3月31日前完成第1季度的销售额200万，3月31日之前同时完成招聘计划招聘到20个合适人选”。有时间、有数据，这样的内容才能衡量、能考核，所以我们一定要记住，工作计划和目标不是写小说，一定要想好什么是对公司有价值的、是否量化、能考核。
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