二战后，日本企业起初并不具备和西方大企业竞争的实力，就选择了生产美国对手不重视或忽视的低端小型产品。西方大企业擅长的是生产大型的汽车、家用电器、复印机和摩托车，而对小型的廉价产品不屑一顾，于是日本企业就专做廉价的小型产品。发展之初，虽然日本企业的产品便宜，但质量却还不过关。不过由于小型产品市场的竞争不强，因此日本企业有充裕的时间不断改进和积累实力。到了六七十年代，日本企业开始进入西方大企业势力较弱或忽略的一些发展中国家市场。那时美国制造商对于亚洲国家的市场完全不感兴趣，主要集中于北美和欧洲市场，于是日本企业就又把廉价的产品销售到东南亚。
避开了强大对手的竞争，并不等于挑战者就生存无忧。挑战者还要建立本企业的价值网络，和其他合作伙伴一起组建利益共同体，解决产品如何被客户所接受的问题。这个障碍也许是产品价格，也许是产品质量，也许是对企业的信心或者对企业人员的信任，甚至是客户根本不知道有你这样一个企业。
把勃肯凉鞋从德国引入美国市场的玛格特·弗雷泽，就是克服渠道的接受障碍后才取得成功的。1966年，玛格特·弗雷泽在德国度假时偶然发现了勃肯凉鞋，她发现这种凉鞋能够有效缓解慢性脚痛病，于是决心把它引入美国市场。然而在开拓销售渠道时，弗雷泽遇到了大麻烦：由于勃肯凉鞋的式样比较怪异，美国的鞋店老板都觉得这种产品在美国没有市场，传统的鞋店都拒绝销售。在一个朋友的建议下，弗雷泽参加了旧金山一个健康食品商店的展览会。在那里，她发现健康食品商店的老板更容易接受这种凉鞋。于是，勃肯凉鞋选择了健康食品店的渠道进行销售。一段时间后，一些鞋店老板奇怪地发现：从健康食品商店出来的顾客，胳膊下面夹着鞋盒。这些非传统渠道的销售终于引起了鞋店渠道的关注和认可，勃肯凉鞋从此开始进入主流的鞋店销售渠道，并且从70年代开始风靡美国。
强大对手的障碍要绕开，客户障碍则必须克服。因为客户接受这个障碍不克服，挑战者就无法生存。挑战者要克服的客户障碍，不仅仅是要有能力为客户提供更高的价值，更要建立客户对自己的信任，消除客户的恐惧、障碍和疑虑。这就需要企业在广告、公关和推广活动上，把自己的价值向顾客传播出去。
华为开拓海外市场，为了让客户接受自己，选择的是“先卖祖国，再卖华为，最后卖产品”；希望饲料为了让客户接受自己的产品，树立客户的信心，在开拓一些市场时先让客户免费试用；韩国现代汽车为消除20世纪80年代其因产品质量低劣造成的恶果，重新克服客户接受的障碍，向美国消费者慷慨地提供了长达10年和行驶10万里的售后保证；戴尔电脑创业之初，虽然直销模式有很多优势，但为了克服顾客对一家没有名气、没有店面的小公司的产品接受障碍，在广告上打出“30天内退款保证”，以消除顾客的顾虑和恐惧；奥克斯空调抓住空调刚获得“质量免检”荣誉的机会，响亮地向消费者喊出“品质是爹，平价是娘”的口号，通过“爹娘革命”等一系列事件营销活动向消费者证明自己的价值。
即使客户第一次接受并购买产品后，若产品质量不过关，客户障碍就不能算克服。中国国内的手机厂商曾经辉煌一时，占有中国手机市场的半壁江山。但是从2005年以来，国产手机的市场份额进入低谷，原因主要有两个：第一，初期的渠道优势和产品设计上的相对优势不复存在；第二，产品质量问题暴露出来。遇到这样的问题，企业需要做的是，要么找到能够接受现有产品的其他市场，要么提高产品质量或创造新的产品设计优势。
在开拓美国市场时，韩国的现代就遇到过质量问题。1986年，韩国现代开始出口Excel汽车到美国市场，第一年销量达16万辆，第二年则销了26万辆。现代汽车初期的成功主要是因为市场策略正确，然而两三年后，产品质量问题令现代汽车在美国的销量快速下滑，被评为“档次低”、“工艺差”的汽车。当时美国NBC主持人杰雷诺说：“现代汽车，只有推它才会动，而且还要在下坡时！”郑梦九上台后，致力于改善质量问题，提出了“品生品死”的口号，鼓励员工提出改善质量的各种方案。如果遇到质量上的任何问题，员工都可以直接向郑梦九提出。现代汽车卧薪尝胆，通过引进先进的质量管理制度和供应商管理方法，在客户心目中的质量指数不断上升，到2000年时，质量水平已经接近了丰田汽车。
挑战者在这个阶段，就是要寻找到有客户、竞争很少的细分市场，然后集中资源，克服所有阻碍客户接受自己产品的障碍，完善本企业的价值网络，从而在局部市场站稳脚跟，成为“小池塘中的大鱼”。
扬长击短的成长阶段
挑战者在原有的“小池塘”中占据了绝对优势后，就可以开始从一个细分市场扩展至另一个，如从低端向中高端或从高端向中低端市场扩张，从一个地区向另一个地区扩张，从一个产品细分市场向另一个产品细分市场扩张。这时的企业就进入了成长阶段。
从弱到强的四个阶段（3）
在整个20世纪50年代和60年代初，许多日本公司进入美国市场时，一开始只专注将某个特定的区域市场作为突破口。一旦他们在当地立足，就迅速向其他区域扩张，逐渐渗透到全美国的市场。本田和丰田最初都是先进入加利福尼亚州，一旦立住脚跟，就向邻近的各州扩张。
在这个阶段，挑战者还要尽可能地创造优先级不对称局势，逐渐蚕食对手的市场份额。挑战者一定要避免进攻强大对手的核心市场，要在蚕食对方时让对手感觉无关痛痒，否则强大对手警觉并发起反击，企业就会前功尽弃，遭遇毁灭性打击。
挑战者只有在积累的资源充足，并确信已经找到对手优势中固有的认知、动机和能力弱点后，才可以在较大的范围内和对手展开竞争。比如，本田在向哈雷的大型摩托车市场发起进攻前，已经在美国市场卧薪尝胆了10年的时间。
在发现对手优势中的内在弱点后，挑战者可以努力在自己的劣势中发现可对抗对手弱点的优势，或是针对对手的弱点发展和培养自己的能力，以创造相对的成本或差异化优势。相对优势的源泉可能是低成本的劳动力，对市场快速灵活的反应，也可能是基于对本土或本地需求的了解与把握，或是特殊的关系资源，甚至是比对手更加艰苦勤奋。企业在这个阶段实力仍然有限，只能追求创造相对的优势。
以海尔为例，在和跨国公司的竞争中，海尔依靠的就是比对手更快地创新、以满足客户需求的能力。在和日本厂商争夺一个日本大医院的半导体冰箱订单的过程中，海尔凭借的是速度和服务。日本厂商需要3个月的时间才能完成订单，而海尔只需30天。海尔还善于根据当地国家的需求，开发生产当地消费者所需要和喜欢的产品。如在巴基斯坦，当地的电网有两个问题影响冰箱使用：一是电压不稳，二是经常停电。海尔就开发了一个能够确保在停电之后4天半也不会化冻的电冰箱。凭借这个特殊的设计，海尔一下子压倒了很多在巴基斯坦的外国品牌。在中国的电热水器市场上，海尔基于对国内用户需求的深刻了解，开发出了“防电墙”技术，从而确定了稳固的市场领先地位。为了适应竞争的变化以保持竞争力，海尔自1998年开始，不断对企业内部的组织和管理模式进行改造。2005年，为了和跨国公司进行全球的竞争，海尔又创造了新的“人单合一”的模式，让海尔的每个员工都明确自己在全球的位置和目标，且能以最快的速度去实现目标，也就是更快地创新。速度是海尔的跨国公司对手的最大弱点，海尔就有意识地进行管理变革，创造这种能力不对称局势，以取得相对优势。
对手优势中的弱点并不总是在企业需要的时候就能发现，挑战者要耐心地等待时机。《周易》上说：“君子藏器于身，待时而动。”《孙子·形篇》也写道：“先为不可胜，以待敌之可胜。”从这些论述中都可以看出时机的重要。
除了要善于利用对手优势中的弱点，创造相对的优势以外，挑战者在此阶段还要善于制衡对手的能力，削弱对手的优势，化被动为主动。比如在通信领域，不少核心技术被跨国公司的专利所垄断，中国企业不得不为此付出专利费。而华为对此有自己的应对方法，任正非说：“好比一座山，山顶已被外商专利占领。华为就大力发展山脚下的专利，把山脚围起来。当他们从山顶下山时，就必须经过这些专利，我们就用山脚下的专利来换取山顶上的专利。”在这一点上，华为的专利策略和日本企业的做法如出一辙。日本企业削弱外国新发明专利的手段，是对该发明进行很多微小的改进，在别人核心技术周围构成一圈微小的改进专利。日本公司申请的专利一般都是较小的发明，划分得很细；他们几个彼此分离的专利申请，在西方企业中都属于一个案子。于是，当同西方企业进行专利交换时，日本人就取得了优势地位。
需要注意的是，竞争环境是变化的，优势总是相对的。《孙子兵法》上说：“故其战胜不复，而应形于无穷。”意思是每次战胜敌人后都因敌而变，不重复使用老一套战法。舒蕾在凭借终端模式取得对宝洁的初步胜利后坐上了第二把交椅，但是，随后宝洁也开始注重终端建设，其他对手也竞相模仿，因此舒蕾的相对优势不复存在——亚军位置还未站稳，销售额就开始下滑。舒蕾的问题在于过高地估计了“一招鲜”的威力，打出“打造终端核心竞争力”的口号。对于挑战者来