品牌所产生的影响主要直接针对消费者和最终用户群，品牌强调的是品牌提供商的独立行为，它不与价值链上的其他成员构成直接利益，它的奥妙之处就在于品牌提供商可以在任何逆境下都仍然保持固定的市场份额和相对的品牌忠诚度。这就好比可口可乐或是百事可乐，即使生产部门遭受火灾等非人为因素的影响，可乐还是会畅销，可乐公司也会利用周转的时间差寻找另一个饮料工厂继续生产。 如果我们研究的是整个市场对企业产生的外部动力，施力的方向决定了品牌和渠道最大的不同。品牌面向终端市场，好的品牌对品牌提供商产生拉力——有市场作为拉力的动力源，整个供应链都受到市场的拉力，从供应商至零售商几乎可以抛开烦恼，不加思索地供货就行了。 我们选择戴尔，并认为它是一个说明“市场拉力”的案例。绝大多数的研究都认为戴尔取得飞速发展的核心是直销、速度、价格等等。事实上，无论是直销、速度还是价格都是戴尔取得市场拉力的方式。 我们以市场对企业的外部动力作为考虑的起点，戴尔的关键是采取有竞争力的价格和直接掌握终端用户得到了市场拉力，这个拉力让戴尔从静止到起步。市场拉力大于它受到的竞争阻力而产生了巨大的加速度。换句话说，戴尔以直销作品牌，所有知道戴尔的人，无论是否使用戴尔的产品，都知道它是个价廉物美的品牌。这让戴尔没有去投资一个巨大的渠道网络，而是得到一个更大的终端市场。 在几乎是100％的世界优秀企业经营经验中，营销上纷繁复杂的策略都是起步和初创阶段的事。它们将绝大多数时间和精力投入到品牌基石的市场建设中，也因此倡导的是“市场营销”（Marketing）而不是“渠道营销”（Channel Marketing）；Distribution Management被译做“渠道管理”，它是市场营销中某一环节的内容，目的是与渠道成员建立合理的合作关系以控制渠道成本和确保消费者在需要产品与服务时不要出现问题。Channel Management也被译做“渠道管理”，它侧重于对产品所占据的不同类型的市场分类管理，如OEM、专卖、工业、商场等。在美国、日本和欧洲，通用电气、IBM、索尼、西门子等这些品牌早已深植人心，它们通过各种市场传媒手段和质量保证，取得并保持品牌的成功。但是，它们初涉市场时市场策略是侧重什么呢？如何在当地和国际市场建立渠道呢？渠道成本怎样是合理的？这些似乎已经不是我们（作为消费群和用户）关心的事情，也不是他们（作为产品/服务提供商）最主要的经营。这些企业侧重“品牌为先”，对它们来说开拓新的市场需求，并且实现品牌对市场的最大影响力才是最重要的，因为有了品牌就有了市场拉力，其他的就会随之而来——渠道显然不被作为首选营销手段。 在总结世界优秀/卓越企业经营的成功之处时，各类研究者很少提及这些企业在建立、管理和争夺分销渠道领域的作为；捕捉到优秀/卓越企业怎样在它们初创阶段赢得市场的材料显得非常困难。由于这些企业历经几代人，品牌伴随着企业的成长过程已经富有内涵；而对于目前的市场竞争，在这些优秀企业看来，渠道是水到渠成的——有了品牌就有了市场，就会有分销商、代理商加盟。 这导致很多经济管理方面的研究人员，特别是一些中国的研究学者认为时代已经步入“品牌经济”时代，而中国企业没有一家可以算得上真正意义上的成功品牌，所以中国企业显得非常悲观。实际上，品牌本身并不代表“优秀”：品牌是企业选择进入市场和取得市场的方式，品牌依靠企业通过市场营销以及品牌提供商自身形象（产品／服务质量、价格、交货服务等）得以经营，并没有其他含义，最终是否获得市场和客户的满意要看消费者对品牌本身的认知。 渠道成熟度：推力 一个企业在初创起步阶段，要取得高速发展，品牌在中国似乎并没有如此巨大的魔力。关于品牌，我们认为它是一个投资巨大、非常理想的市场拉力。然而中国是一个巨大的消费市场，包容万象，在经济环境健康的中国，可以说任何一个产品/服务都可以取得一定的市场份额，争取市场份额的方式方法显然也并不是只能通过品牌。 在品牌所带来的市场拉力这一点上，中国先锋企业经营得非常痛苦。因为先锋企业与跨国公司在品牌竞争上起点完全不同，并不公平。客观上说，在中国本土已经不公平，在国际市场上就更是如此。中国的行业先锋企业只能以主动积极的态度想方设法地将产品/服务推向市场。这个推力就是渠道，它源自产品/服务提供商所设计和建立的渠道网络。如图，企业在初创阶段，渠道推动力是企业成长的主要动力；相对地，随着企业通过渠道和产品将品牌逐渐被消费者和最终用户接受，加之对品牌的投入经营，品牌逐渐产生了巨大的拉力来带动渠道。 ＇返回目录＇
第四章 渠道驱动（2）
图品牌拉力和渠道推力 中国的“渠道”二字原意为“在河湖或水库等的周围开挖的水道，用来引水排灌”，渠道的寓意已经非常清晰：首先需要有河湖（有源源不断的产品），其次需要开挖水道（建立渠道网络）。商业渠道指企业的产品从工厂流向消费者，资金从消费者流向工厂的通路。渠道之于企业，就像发达的树根之于参天大树一样。它对市场提供“养分”并确保其良好的吸收能力。在渠道的各环节上，制造商主要依赖渠道成员将其品牌形象推向消费群和最终用户，并带给消费群和最终用户品牌体验。从另一个角度看，渠道不是依赖品牌建立的。品牌知名度好，对渠道的推广和建设当然有帮助，这时的渠道是“水到渠成”。而对品牌知名度弱的企业，渠道成了建立品牌的方式之一，企业需要通过渠道建立品牌的知名度。 我们以通用电气照明和飞利浦照明在中国市场作为研究案例，目的是强调即使同样是两个世界知名品牌，中国市场完全无法做到只依赖品牌拉力而占据市场。通用电气照明和飞利浦照明在中国成立合资企业都在90年代初的上海。从目前的业绩表现来看，飞利浦照明在中国市场上对比通用电气显然是打了个大胜仗。许多分析认为，通用电气照明在中国的逊色表现主要由于合资经营的双方不协调的管理，这是其中的一部分道理。我们从很多材料和报道的分析中得出：更重要的原因是来自对中国市场的渠道认知度。 飞利浦照明从与中国合资方亚明照明有限公司的合作初期，就非常重视亚明原有的销售资源。对当时的飞利浦来说，中国是个神秘的市场，究竟怎样取得市场还是需要中国当地人去解决和开拓。而这些年来，通用电气照明在中国市场的广告和技术投资费用都投入远远超过飞利浦照明，通用电气照明始终专长于建立终端市场的品牌形象和源于“爱迪生”的技术开发；而飞利浦照明在中国市场的竞争中尤其重视其合作方亚明原有的分销渠道，并不采用飞利浦在欧洲以品牌作为市场拉力的销售方式。 在飞利浦照明了解到中国经销商对服务和利益的各种需求后，迅速地将原有的5个办事处在2年中扩展到覆盖全中国的17个办事处，建立了300多个飞利浦特约经销商，并对经销商执行等级管理，确保取得各地随着“中国城市美化工程”的开展而产生的各种照明工程项目。飞利浦照明是第一个用手提电脑和投影仪为中国照明经销商讲解照明设备，帮助经销商实施工程现场的照明设计服务的专业照明企业。 不仅如此，为使经销商的忠诚度不断提高，飞利浦加大了销售服务领域和客户满意度的提升，为经销商开展专业的市场营销、财务管理、应收账款管理、仓储管理等培训。2000年起开始了耗资巨大的经销商“最佳合作伙伴”项目，培训和辅导经销商提高和扶持经销商对市场的进一步渗透水平。这种做法的关键之处在于飞利浦照明对中国渠道驱动力的认知：建立良好的分销渠道体系，服务经销商并确保他们获得利益才是取得中国市场的关键。在以市场推广为主的品牌建设上，飞利浦照明始终保持低调，而随着市场份额的提高，越来越多的消费者知道不仅有飞利浦剃须刀、电视和影音设备，还有飞利浦品牌的灯具、灯泡等等。事实上，飞利浦照明设备已经在中国城市建设中形成了稳固的重要优势。类似地，在飞利浦彩电业务上，自2002年飞利浦正式进入并采用TCL渠道销售网络。 渠道为先 随着产品、价格、广告都无可奈何地同质化，渠道作为一种稀缺资源，不但是渗透进入市场的选择，也是企业主动控制市场的重中之重。从90年代开始，大型百货业开始没落，家电连锁超市开始成为主要的零售渠道企业，中国流通渠道领域开始进入深刻变革时期。由于市场渠道管理和开拓纷繁复杂，先锋企业在没有渠道网络的情况下并不是只通过一味选择代理商加盟形式的渠道建构方式，而是侧重考虑如何避免使各类渠道成员失控的棘手问题。 1992年，TCL集团公司在供过于求的彩电市场中发现了一个为众多彩电生产厂家所忽视的盲点：1对于大屏幕彩电市场，当时的外来品牌价格普遍偏高致使消费者难以接受，而中国彩电生产厂家还没有能占据高质低价的市场。 按照传统步骤，TCL要切入这个市场必须经历：产品选项、筹措资金、物色人才、征地建厂、招工培训、组织生产、销售推广。由于市场机遇不可能等待如此漫长的过程，李东生决定建立一个渠道销售网络，再找工厂合作生产。当时的TCL还没有参与彩电行业，在进入市场的方式上，TCL选择了“渠道为先”的途径：意图是创建一个全国性的营销渠道网络，�