。而服务质量差异化对金融服务企业而言，是又一个重要的、不得不追求的目标。这两者需要有机统一。
第四个关注点是运营模式。金融服务企业都有着庞大的管理及运营服务队伍，处理着种类繁多的服务请求，快速交付、低成本、高质量、风险可控等运营目标如何兼得，取决于企业的运营模式。如果对前面提及的关于客户、成本、质量三个问题有了系统的考虑和明确的目标，将有助于运营模式的确定。
当前国内金融服务企业的运营模式已经大致成型。它们大多依托IT系统，以集中的后台处理、追求规模效应为特征。应该说，规模是目前很多金融服务企业追求的目标，它们把成本的降低建立在规模的前提之下，于是，很多的后台处理中心被称做“卓越中心”，意在实现较大的规模和较高的效率。规模固然是降低成本的主要方式，但关于系统性地降低成本，金融企业仍有很大空间。┄米┄花┄书┄库┄ ；http：//www。7mihua。com
金融服务业的运营模式需要明确处理、服务、授权三种主要行为的布局，具体涉及服务渠道的设计与布局、服务请求的处理模式、核心流程各环节的设计与布局、授权策略等。如果缺失了价值的定义，缺失明确的服务水平或者未来追求的服务水平，没有明确组织的质量与成本目标，运营模式的设计将不完整。
金融服务企业的运营模式会受到诸多因素的影响，诸如技术所带来的服务渠道的变化、授权的考虑、集中与分布的技术考虑、不同地域的资源成本、安全等因素都可能带来运营模式的适当改变。因此，运营的组织仍可能是一个变化的领域，特别是在企业关于客户、成本、质量等主题有了新的审视或追求之后。
二、需要怎样的成长
前文的思考主要集中于在这样一个竞争与变化的环境中，企业应该用什么来服务客户、需要依靠什么来参与竞争。外在的需要落脚于企业自身的能力和能力如何塑造，最终则归结为一个问题：企业的成长模式。
开篇介绍的位次与数字让我们看到了当前中国金融服务企业的强大。这种强大根植于中国经济的规模与增长，得益于仍然有利于中国金融业的外部环境。
第9节，
不可否认，一定时期内中国的经济仍然会保持持续增长、国内金融行业存在需求满足的薄弱点或空白点，这些都将为金融服务企业提供继续成长的机会。以面向小微企业的融资贷款、更广泛的消费信贷为例，中国人民银行中小企业征信系统提供的数据表明，截至2010年底，与金融机构发生过信贷关系的中小企业数量为800万家，占在册中小企业总数的70％，如果把登记的小微企业计算在内，我国4400万户小微企业，融资可得性比例降为18％（注：张健华：“中小企业融资国际比较及经验”，载《中国金融》，2011年第18期。）。这显然是一个巨大的市场。但是需要清醒认知的是，快速增长的经济形势能否长期保持，国内资源成本的上升成为必然趋势，金融企业赖以成长的外部环境具有不确定性，难以成为持续成长的依靠。而随着需求空白点的不断填补，市场容量也终究会趋于稳定。
在这样的大背景下，中国金融服务企业需要认真思考：我们如何成长。
只要有市场，企业就有发展的机会。存在扩展或变化的需求是市场的常态，扩展的需求推动整个行业成长，变化的需求则为企业提供改变行业格局的机会。市场如果扩大，企业共同成长；市场如果维持甚至缩小，企业通过竞争成长。只是，市场或机会，都需要企业通过能力去获得。
金融服务企业需要追求稳定而健康的发展。在英国银行业，关注收入增长的成长模式曾经占据主导地位，经营活动中更看重短期收益，看重交易和交易收入，而客户的利益并未得到足够的尊重，风险水平也没有得到充分的反映。在中国，保险业也经历了十年的大发展并似乎仍在继续。截至2011年底，我国保险公司共有152家，是十年前的35倍；十年来保费收入增长6倍，其中寿险保费113万亿元，年复合增长率186％；十年来保险业总资产增加926倍（注：“保险业数字·十年：总资产迅猛增加926倍”，人民网—人民日报，2012年9月21日。）。而预计到2020年的增长率将在84％到189％之间（注：“十二五中国保险业年均增长率为84％至189％”，财经网，2012年9月21日。）。然而，中国保监会在2012年2月启动了寿险销售误导综合治理工作（注：“中国保监会下令制止寿险销售误导”，中国新闻网，2012年2月16日。），这一举措，让我们看到寿险市场快速增长下的隐忧。
金融企业如果热衷于快速发展，就可能意味着相对低息和高额的信贷，从而推动投资或消费市场如房地产市场走高；意味着投资者对高收益资产的需求增长，从而导致次级贷款迅速发展。而这些现象，正是2007年美国次贷危机的起因。
稳定而健康的成长模式具备两个特点：一是内生成长，二是低消耗成长。也就是说，从主要得益于中国经济增长大环境的成长方式转变为主要依靠自身机体完善的成长，在成长中追求资源的低消耗。追求内生成长和低消耗成长，可以作为中国金融服务企业成长模式的借鉴。
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第10节，
企业的成长因素可以区分为外生因素和内生因素。外生因素是指社会经济环境、监管、客户等，是行业中各企业共同拥有的，也就是共同的市场增长机会。中国经济的持续快速增长带动金融企业的快速成长，就是一种外生因素拉动的企业成长。而内生因素是指企业内部的经营管理要素，包括流程、人员、组织、技术、战略等，它决定企业的内在绩效水平。内生因素是企业所独特拥有的，它决定了在同一环境下企业的竞争优劣势。企业通过内生要素的努力，从而获得竞争优势、扩大市场占有率，取得可持续的增长，这就是我们所说的内生成长，企业成长的主要原因是自身的完善和能力的提高。
诚然，外生成长也同样重要，诸如兼并、收购、资本运作等企业扩张方式也有其适用的场景和显著的作用。只是在当前，强调内生成长具有现实意义，中国金融服务企业在快速成长的同时，需要提醒自己保持一份足够的清醒，保留一份迎接未来的内部变革的压力。这才是持续强盛的路径。↖米↖花↖书↖库↖ ；http：//www。7mihua。com
低消耗成长是内生成长的具体要求。长远来看，低消耗成长是金融服务企业甚至是所有企业的必然选择。未来的世界，资源日益消耗、日渐贫乏，人类的需求日趋提升，这是不变的趋势，任何企业都需要寻求低消耗中的盈利增长、寻求低消耗中的组织成长。同时，资源的利用将成为企业优劣的衡量，成为企业竞争优势的源泉。所谓低消耗，是针对资源的使用而言的，在金融企业，投入的人力、物资、时间都属于资源。更好的资源能力，即人力、物力资源所具备的能够产生更多更好产出的能力；更好的资源效率，即在单位资源投入中能够收获更多更好的产出，其中，产出是指企业追求的价值。企业在价值创造过程中的低资源消耗，应该成为企业成长的最基本特征。
要实现低消耗成长，需要金融企业充分探索、不断尝试资源被更好利用的方法，在人员的培养和激励、流程的持续优化、新技术的及时应用等方面做出不懈的努力，也就是说，围绕企业成长的内生因素做出持续的努力。
金融服务企业的竞争就是企业服务客户的竞争。这样的优势可能是工商银行覆盖全国的营业厅和强大的信息技术后台，可能是招商银行对高端客户的差异化服务，可能是上海浦东发展银行服务村镇的布局和产品，也可能是中国人寿的品牌和庞大的销售队伍。这些都可以成为金融企业占领市场、获得竞争优势的因素。但是，竞争的决定因素最终归结为两点：一是所提供的商品或服务的质量，二是成本。质量的目的是更好地满足客户的需求，成本的目的是用更少的消耗来达到同样的服务客户的效果。在同一个竞争环境中，对资源的更有效利用将决定竞争的优势，体现为，或者做同一件事使用更少的成本，或者用同样的成本完成更好的事。这也是内生成长和低消耗成长所要求达到的目的和结果，是金融服务企业竞争优势的来源。
在前文所探讨的若干重要主题中，不管是创新还是转型，不管是风险控制还是服务客户，最终发挥作用的是企业的能力。能力取决于为客户创造价值的一系列的流程、技能、人员和系统，它决定了企业在各个管理主题（如创新）或管理领域（如战略）的绩效水平。金融服务企业要想在竞争中获胜，需要深刻洞察市场条件和自身能力。成功的企业，需要在客户的认知和产品的设计、服务的提供、分销渠道、风险管控等关键领域培养自己的能力。而这样的能力产生于人员、流程、工具等内生要素上的持续完善，产生于对竞争能力和竞争优势差异的努力追求。
第11节，
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