1。 描述和衡量战略
许多公司的战略规划往往写成几十页的厚厚一本报告，但当你问他们公司的战略是什么时，他们往往很难说清楚。如果你不能简单而清晰地描述自己公司的战略，那么就很难谈得上执行。此外，许多企业在战略规划中使用了太多描述性的语言，而缺乏衡量战略的具体指标和标准，从而无法评价战略的执行情况。如果无法衡量战略，企业就无法有效管理战略，进而无法实现战略目标。为了解决这些问题，青岛啤酒学习和借鉴了卡普兰、诺顿提出的“平衡计分卡”思想以及A…B公司的战略目标和运营计划模板。青岛啤酒运用“战略图”来描述公司的战略，并通过平衡计分卡将战略转化为具体的衡量指标和行动方案，如图3…2及表3…1所示。
2。 制定运营计划
为了实现平衡计分卡中各指标的目标值，公司各部门和业务单位需要制定具体的运营计划。运营计划是将各项战略目标转化为具体的可以操作的计划的过程。每项战略可以分解出多项运营计划，对每项计划都须指定具体的责任人，确定衡量计划执行情况的指标或标准，并规定完成时间。通过制定运营计划，青岛啤酒实现了战略与具体行动计划的对接，这样战略就可以落实到具体的执行层面了，如表3…2所示。
图3…2 青岛啤酒的战略图—描述公司战略（示意图）
3。 评价和改进
对运营计划的执行情况进行及时的分析、评价并不断改进，是提高战略执行的一致性和实现战略目标的关键一环。为此，必须建立完善的数据收集、数据查核和分析报告系统，以及有效的战略沟通机制。对于数据的收集和查核，公司在各个管理模块都探索出了一套方法来保证数据收集的准确、及时、完整和有效。数据收集上来后，要编制战略回顾分析报告，即平衡计分卡报告。
表3…1 平衡计分卡—衡量公司战略（示意图）
角度 主题 战略要素 编号 衡量指标 05年目标值 06年目标值 责任人 编号 战略举措
（F1）股东价值最大化 净资产收益率
利润总额
（F2）增加公司的总收入 销售收入
财务角度 财务 （F3）提高主品牌的收入 主品牌销售收入
（F4）提高资本利用率 总资产周转率
（F5）强化成本竞争力 成本费用利润率
（C1）提高目标市场的市场占有率
客户角度 客户 （C2）提高消费者满意度
（C3）培育双赢的经销商关系
（C4）提高品牌差异化形象
（I1）开拓基地市场
高效营销 （I2）动态优化经销商结构
（I3）优化品牌结构
（I4）提供优质服务
产品领先 （I5）优化产品质量
内部流程 （I6）应用新技术
（I7）提高生产运营效率
运营管理 （I8）优化生产基地配置
（I9）采用战略性采购
环境与社会 （I10）推行EHS
（I11）诚信经营
人力资本 （L1）提高劳动生产力
（L2）提升核心人才胜任能力
学习与 信息资本 （L3）延伸ERP实施
成长 （L4）运用国际化最佳实践
组织资本 （L5）建立面向市场的企业文化
（L6）加强变革管理
表3…2 运营计划
战略 战术 责任人 衡量指标 完成时间
樊伟/董建军
提高青岛啤酒酿造的一致性 D*id Hollows/
JulieLi
。1 运行工艺原则，推进SOP、CPCPR 2007
青啤战略决策模式详解（2）
编写工艺原则 待定 完成工艺原则的编写（项目待定） 2007
制订卡酒的原则 娄晓红/丁坚/ 将清酒溶解氧、冷贮酒发酵度、冷贮酒苦味质、PU的卡酒 2007…7…1
尹花/张国贞 原则完善到相关的青岛啤酒工艺原则中
所有工厂工艺审计得分率：
运行工艺原则 周志娟/李华/ 2007年目标值=2006年实际值＋（10…2006年实际值）×10％ 2007
王彩红/娄晓红 明确所有工厂与工艺原则不同的项目，识别出可接受的
和不可接受的项目
所有工厂将工艺原则中的质量标准转化到SOP的质量因素中
推进SOP、CPCPR 周志娟/李华/ 所有工厂将工艺原则中的关键质量控制点转化到SOP的控制措施中 2007
王彩红/娄晓红 公司SOP、CPCPR审计得分率大于80％ 每月跟踪
所有工厂每周至少1次对酿造或包装关键工序的SOP进行CPCPR
应用PROCESS SUMMARY 2007
季度跟踪
。1 差异分析 娄晓红/冯海田 分析主要工艺差异，确定青岛啤酒工厂过程改进项目 2007
（与技改项目无关的），季度回顾
。2 差异项目的改进 周志娟/李华/ 所有青岛啤酒工厂完成改进项目（与技改项目无关的） 2007
王彩红/娄晓红 关注的过程改进项目纳入月回顾 每月跟踪
基于平衡计分卡报告，公司会定期召开平衡计分卡会议，沟通战略的执行情况，并制定具体的改进措施。各部门和业务单位也会组织类似的回顾会议，对战略执行情况进行跟进。
从2006年起，公司开始运用平衡计分卡进行部门、营销公司和工厂的业绩考核，从而实现了战略与绩效考评以及激励的对接，推动了战略的执行。
需要特别指出的是，对战略执行的评价不能只是简单的与年初确定的目标进行对比，因为外部环境瞬息万变。如果不考虑环境的变化，这种评价就变成了“刻舟求剑”式的做法。所以，在进行评价是必须参考宏观经济形势、行业总体状况，以及主要竞争对手的表现等，竞争情报系统可以为这种科学的评价提供支持。
4。 测试和调整战略
战略是企业基于对内外部环境的认知而形成的如何实现自身发展目标的假设，这种假设可能没有正确反映环境中的客观情况，可能总体上正确但缺乏细节方面的考虑，也可能会因为环境的变化而不再有效。这就要求企业的战略决策必须是一个动态的过程，而不是一年一度的事件。传统的管理控制方法只是在假定目标和战略不变的前提下，考虑如何调整企业的行动来向着预定的方向迈进，而没有考虑企业的目标和战略是否也可能有问题。以执行为导向的战略管理体系避免了这种僵化的做法，通过在战略执行过程中不断测试战略的有效性（利用平衡计分卡中的因果关系），及时调整公司战略，提高了战略的适应性。
测试和调整战略不但需要战略执行方面的信息，也需要外部环境信息，而竞争情报系统提供的持续的外部信息监测和分析满足了这种需要。
以执行为导向的战略管理模式的核心组织
青岛啤酒的核心战略组织分为5个层面：董事会、战略与投资委员会、公司战略委员会、战略投资管理总部和各战略执行部门，如表3…3所示。
表3…3 青岛啤酒战略制定与执行组织体系
组织机构 组成成员 战略管理的角色
战略制定 战略实施 战略评估 战略调整
董事会 董事长及各位董事 最终批准者 批准者 批准者 电子书 分享网站
青啤战略决策模式详解（3）
战略与投资委员会 主席：独立董事 审议者 审议者 审议者
成员：各委员
主席：总裁
公司战略委员会 副主席：各副总裁 方案议定者 质询者 评估者 建议者
成员：各部门部长、 实施者 质询者 实施者
两大中心负责人
战略投资管理总部 起草者 组织者 评估组织者 汇总收集
监控者 整理提报
营销中心 两大中心负责人、 发展战略参与者、 参与建议者
职能部门 营销和制造战略制定 实施者 被评估者
制造中心 职能部门负责人 者、职能战略制定者 实施者
资料来源：青岛啤酒提供。
（1）公司决策高层团队，检讨公司发展中的问题、风险，研讨公司今后战略发展方向；
（2）战略投资管理总部进行战略执行情况评估和内外部环境研究，公司高层决策团队提出的相关问题和意见，确定公司的风险、机遇、优势和劣势，并提出初步的战略问题和建议，战略投资管理总部负责起草公司未来三年发展战略，战略研讨制定后进行战略发布；
（3）战略执行单位进行职能战略的制定分解，制定运营计划，对战略进行具体实施。
为了更好地执行公司总体战略，2007年10月，青啤开始新一轮组织变革，将原有八大营销中心打破，成立省级营销公司，由营销中心统一管理。同时，与生产相关的52个工厂及技术、质量、安全等相关部门归生产运营中心；原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。形成“一横两纵”的组织架构，如图3…3所示。
图3…3 青啤“一横两纵”组织架构
其中，制造中心包含52家制造工厂，营销中心则负责管理管理17家省级营销业务单元。财务、HR、生产、工程、行政、包装等具体职能都由制造中心和营销中心独立执行。总部负责指定机制和标准，以保证标准化、规范化、专业化。
该次组织结构的变革进一步完善了青岛啤酒以执行为导向的战略管理的思想，体现了战略执行的一致性要求，以保证公司战略能够上下贯穿，落到实处。
以执行为导向的战略管理模式的主要执行工具
优质高效的工具是青岛啤酒战略执行的保障，青岛啤酒建立了竞争情报系统、平衡计分卡体系，同时企业的信息化建设是实现企业发展战略的重要支撑和保障。
1。 竞争情报系统
以执行为导向的战略管理最重要的是要保证信息的畅通。否则，战略的执行就很难完整地落实。因此信息系统是以执行为导向的战略管理的重要工具。
众所周知，持续的、高质量的