纳谏与集权的平衡
风险控制与驱动力并行
在解决了最顶端的决策层问题之后，要谋求永续发展还需要有非常完善的决策体系，这一点在中国发展较好的企业也都得到了明显的体现。战略委员会、董事会、高层管理团队，三者之间相互统一和制衡，企业创始人位于最顶级。以此严密结构来保证风险控制，避免重大失误；同时又保有驱动力，避免控制过严导致整个企业裹足不前。实际上是就是寻求一种风险与发展的平衡。
具体来说，新希望是通过把企业经营中的权利、利益、资源在企业经营各个层面之间的分配、交换、融合、优化，形成了一个具有强大效力、协调一致的决策体，这个决策体发挥了公司创始人和所有人作为一个卓越的战略家所具有的行业洞察力和发展驱动力，又为引入社会资源增强企业的经营管理能力提供了充分的扩展空间。
新希望集团作为管理案例具有两个重要特色：一是新希望的民营企业身份。新希望是国内最早一批创业的民营企业之一，目前已经进入国内最大的民营企业行列。二是新希望保持了26年的持续快速发展，克服了民营企业发展的不稳定，实现了企业的稳定快速发展。
而拥有这两个特色的新希望，其成功之道最重要的在于其“三否定”决策模式，而这一模式的意义在于：
首先，新希望是家族企业，但是避免了家族式管理，依靠职业经理人来管理。建立了集体决策机制，不仅在集团公司层面，各个子分公司均是如此，但集体决策并不排除创始人的重要作用，刘永好作为一个创业型企业家，工作饱有激情，精力旺盛，具有敏锐的洞察能力，快速的学习能力，对形势的判断非常快速和准确，在公司发展中始终发挥重要作用。。 最好的txt下载网
将帅和 & 收放术（3）
此外，新希望还建立了直线管控的体系。指导思想是降低决策风险、防止管理失控和适度激励。对职业经理人授权充分。同时通过建立ERP系统，和集团内信息报告和传递机制，做到信息及时反馈真实，通过信息系统实现了财务、人力资源等各类信息的完全并表，代码都一样，想作假都不可能。实行财务委托制度，任何子公司的财务总监或总会计师都是直线管理下去，对于重要二级公司的高管实行委派制度，规模较小的二级公司可提名其高管人选，但需要由总部考察一段时间后加以任命。实行资金集中管理制度，收支两条线。建立了较完善的审计监察体系，将事后审计为主调整为事前审计为主；监察更多是通过行政和人事进行控制，经过长期努力，各子公司都适应并认同了这种做法；有过程审计控制和结果审计控制两类审计，主要目的是规范化；审计检查人员专门抽调专业岗位的人。充分授权与强大信息和管控体系相结合，不但促进了各级管理人员的积极性和主观能动性的发挥，而且保障了决策的执行和企业运营的有效性。新希望的管理人员说，财务和审计是新希望发展的两把尚方宝剑。
另外，阳光、正向是最近几年来新希望一直在追求的，通过注重标准化运作，在集团采购、资金管理、投资管理、品牌管理、无形资产管理和人力资源管理等方面，形成了一套标准化的管理制度。而对社会责任的履行既使企业赢得了更多社会认同，也有效地保障了企业的长期发展。
补足管理资源的短板
对新希望集团的“三否定”集团战略决策模式，具体可做如下评价。
核心价值
很好地解决了家族企业、创业型企业发展壮大的过程中所普遍面临的管理资源短缺困境。通过在公司治理、组织结构、企业文化、管理流程等方面的创新，既保持了家族对企业的所有权和控制权，又为社会资源的进入打开了广阔的空间，从而为企业规模上的扩张提供了组织和人力保障。
通过此决策模式，也有效解决了企业管理中普遍遇到的集权与分权之间的矛盾，使得企业的决策体系既能体现出合理的层次感，又能使得企业各个层次之间保持决策意志上的一致。企业最高管理者的决策意图能够通过层层分解落实为具体的经营活动，而企业各个层面的经营活动又通过财务、信息、监督审核等垂直管理职能的设置，始终处于实时掌控之中。
“三否定”集团战略决策模式兼具稳固性和可扩展性，避免企业随着规模和业务范围的扩大而陷入失控的危险。
成熟度
在企业发展的初中期，企业更多的是依赖卓越战略家决策模式，老板是超人，老板自己学明白了，就可以进行决策了。随着企业规模的扩大，企业决策的时间长度和空间维度都在极大的扩张，单纯依靠老板自己的决策就可能出现决策失误和决策与执行之间的脱节，从而引入外部决策资源和形成完善的科学决策体系变得必要。
现在新希望集团已经形成了比较完善和成熟的决策体系，在决策的驱动和控制、决策的制定和执行上建立了有效的平衡，并且落实了具体的组织设置和流程。
需要进一步完善的地方在于，如何维持企业战略家角色的延承，即如果企业创始人刘永好先生进一步退居幕后，由于其特殊的身份和经历，继任者需要对其所承担的权利和责任进一步分解，如通过制度设计，使得新的企业战略家在不具备公司所有权的基础上，也能够具有企业的终极经营责任和战略驱动使命。
可借鉴性
新希望集团的“三否定”集团战略决策模式主要对两种类型的企业实践具有比较强的借鉴价值：
一是具有一定规模的家族企业、民营企业，这类企业普遍面临着企业经营的社会化要求和企业治理上的家族化之间的矛盾。新希望集团仍然为刘永好家族全资持有，但是却通过管理制度上的变革实现了社会化管理，为企业的发展扩大了成长空间。
二是对集团管控型企业的集团管控模式具有比较好的借鉴价值，新希望集团所定义的集团职能为“战略发展及风险管控型的总部”，新希望集团通过有效的管控模式，以非常精炼的总部机构实现了对跨行业、多类型的庞大业务的有效管理。
新希望管理模式详解（1）
新希望管理模式详解
如何实践“三否定”模式
管理模式执行的核心流程
1。 卓越战略家方式
不同的公司及其管理者战略决策的方式不尽相同，在公司内部不同层次的战略决策方式也有所区别。在卓越战略家决策中，有些管理者充当首要战略家和首要企业家的角色，对形势的评价，在探索的战略选择以及战略的细节等方面施加强大的影响。但是，这并不意味着该管理者承揽了其中的所有工作，其含义是该管理者个人成为战略的首席工程师，发挥前摄性作用，规划出战略的部分或全部层面。卓越战略家是战略司令，是既定战略的主要制定者。
根据对新希望集团的访谈，可以描述其战略决策流程如图1…2所示。
图1…2 新希望集团战略决策流程
新希望集团在前期投资时基本采用这种方式，以集团进入化工行业为例。当成都化工有限公司希望与新希望集团合作时，新希望集团并没有进入化工行业，然而同年世界银行国际金融公司邀请新希望集团一起重组成都化工，此时新希望集团看到化工行业的前景。刘永好先生到国外考察一年后，反复分析总结，正式确定进入化工行业。
2。 规范、科学、严谨的重点项目决策流程
新希望集团农业股份有限公司的大部分项目的投资是由投资发展部提出的，在这个决策过程中体现了新希望集团规范、科学、严谨的项目决策流程。具体决策流程如图1…3所示。
图1…3 新希望农业股份有限公司决策流程
步骤如下：
（1）当投资发展部发现某个市场机会或是公司老总觉得某个投资可行时，投资发展部便立即组织小组去市场考察，搜集当地经济特点，民情，以及行业情况等。
（2）做可行性分析，并撰写可行性分析报告，上交经理讨论，若经理觉得可行，便上交董事会讨论，然后给股东大会表决。如果中间某个环节认为存在问题，便与下级讨论，直到可行为止。这样就形成了一个自下而上，自上而下的规范、科学、严谨的决策机制。当然这其中的项目并非全部要通过股东大会讨论，有些项目董事会就能决定。
2006年以来的战略决策机制在做不断的尝试和探索，主要改进体现在：
（1）设立“金融投资决策委员会”，固定5人，临时可增加2人，刘永好具有“一票否决权”；
（2）设立投资发展部，并聘请专家顾问进行咨询；
（3）设立经营管理部，主要负责做详尽的市场调研；
（4）领导小组讨论制，决策主要依据价值分析和风险分析。
3。 投资决策流程
新希望集团在确定投资项目的过程中，实行严格的“三否定”原则：一否定来自板块；二否定来自领导小组，董事长有一票否决权；三否定来自股东大会。一般情况下，投资金额特别大的项目要交由股东大会进行投票决议，如图1…4所示。
投资项目立项过程要经由三个级别的部门单位：投资发展部—板块事业部—三级公司。
4。 投资决策实施流程
新希望集团投资决策的实施很有特色，这也是保证新希望集团投资获得成功的一个重要的方面，具体有以下几个方面的特点：
（1）投资决策确定后，要组建专门的实施班子进行实施。实施班子的组建非常灵活，可以从各板块调度人员。新希望集团投资华融化工的时候就面临着投资部门没有化工专家的困境，于是就在整个集团内部调用所有在化工方面懂管理，懂技术的人员，组成投资决策实施小组。
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