还有一次，我参加了一整天销售讲习，有位销售经理做了一场激励士气的演讲，我很渴望和他握手。我在队伍中排了三个小时，好不容易轮到我和他见面，但他从未正眼瞧过我一眼，只是从我肩膀上望过去，看看队伍还有多长，他甚至没有察觉到我正在和他握手。虽然我明白他很累，但我也是一样—在队伍中等待了三个小时，我的疲惫并不亚于他！我觉得受到了伤害和侮辱，因为他根本没有把我看在眼里。从那时起，我便下定决心，如果有一天人们排队来和我握手，我将给每一位来到我面前的人全然的关注，不管我自己是多么疲劳！
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第8节：玫琳凯谈人的管理（8）
我很幸运，玫琳凯公司今日已成为一家大公司，我曾多次站在长长的队伍前，和上百位人士握手长达数小时，一旦我感到累了，我总是想起自己从前排队和那位销售经理握手的情形。记起当时的情景，我便立即打起精神，直视握手者的眼睛，尽可能地说些比较亲切的话，也许只是几句简短的闲谈，如“我喜欢你的发型”或是“你的衣裳漂亮极了”，但我尽可能给予对方全然的注意，而且绝不允许其他事情打扰我。在握手的同时，我都将对方视为最重要的人。
每个月都有一批业务督导到达拉斯的总部参观，并接受培训计划。尽管每次都有将近400名女士来接受训练，我总是会抽出一天时间和她们一起上课。在她们来访期间，我会邀请她们所有人到家中吃些茶点，而且是我自己烘烤的饼干。我不止一次听到她们说：“玫琳凯，我从未吃过董事长亲手烘烤的饼干。”你可以了解，我从未忘记应邀到总裁家却未见到总裁的感受，所以我决心在我家中好好地招待员工和销售队伍。很明显，让她们了解我是如何生活的对她们是件重要的事，也是她们训练旅行的高潮。我自己乐于和她们在一起，我也期待她们来参观，因为她们对我是相当重要的。
新任的业务督导们陆续来到玫琳凯达拉斯总部，通过参加为期一周的培训项目，以提升自己的士气。她们都处在事业发展的关键时刻，在这一周内，她们可以相互认识，和公司管理层合影留念，在玫琳凯的粉色浴缸前摆出各种姿势拍照—自从有业务督导在玫琳凯家中这样拍照以来，这几乎成为了获得好运的象征。她们还可以享受到用玫琳凯食谱烹制出的甜点。每个参加培训的人都能够从销售业绩排名前列的人那里得到特别的灵感。
管理人员在升到公司的高层后，往往忘了他们在未提升之前所受的不公平待遇，更过分的是，他们会想讨回来，“我的上司从未倾听过我的私人问题，所以你也不要用你的问题来打扰我”，或是“我的上司害我得胃溃疡，我也要如法炮制”。其实，诸如此类的态度只会使人一再犯错。
以我过去的经验，原本可以告诉你们很多故事，但令人惊讶的是，当我一幕幕回想起来，我发现那些管理人员并不像我原先想象的那般冷酷无情且不关心他人。他们大都是值得尊重、有才干的人，只是他们太相信自己的所作所为都是对的。他们未能设身处地地为下属着想。他们未能问自己一个最重要的问题：“如果我是这个人，我会怎样做？”
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第9节：玫琳凯谈人的管理（9）
在玫琳凯公司的销售队伍中，每个人都可以得到不断发展，而不用爬传统的公司金字塔；数百万美容顾问通过直接与顾客面对面的方式独立经营业务。她们为自己设定工作目标，作为业务督导，必须不断辅导新的美容顾问，以使沙龙健康成长。
“乐施领养”计划
在这个梦想的公司里，我首先希望废除的是地区的划分。我曾在几家直销公司工作过。当我跟随丈夫从休斯敦迁到圣路易斯时，我领教了那种不公平的待遇。在休斯敦直销公司，我每月可赚1000美元的佣金，那是我花了8年时间来的成绩，结果当我搬迁后，这些全部消失了。我曾花费极大心血辅导和开发人员的成果让别人平白无故地接管，我真的很不甘心。
因此，在玫琳凯公司，我们没有地域划分，一位住在芝加哥的业务督导可以到佛罗里达度假，到匹兹堡拜访朋友并在那里开拓市场。不管她住在美国什么地方，新美容顾问所创造的零售额都会纳入那位业务督导的沙龙管理绩效中。匹兹堡的业务督导将此美容顾问视为自己的沙龙成员，予以辅导；这位新美容顾问可以参加匹兹堡业务督导召开的会议，并参加当地的激励竞赛。尽管匹兹堡的业务督导在这位新美容顾问身上投入了大量的时间和精力，得到沙龙管理绩效的却是住在芝加哥的业务督导，我们称此为“乐施领养计划”。
现在，玫琳凯有几千名业务督导，她们大多数人的沙龙中都有不在本州居住的美容顾问。有些人沙龙中的美容顾问甚至遍及十多个州。在外人看来，我们的做法不可思议，有人会说：“你们的‘乐施领养计划’根本行不通。”但是，我们的“乐施领养计划”却进行得很顺利。每一个业务督导都能从其他城市的美容顾问那里获益，同时她们也在帮助其他沙龙成员，以此作为回报。
其他公司的人问道：“为何每个人要努力发展此项乐施领养计划，而不干脆自己获得沙龙管理绩效？我为何要费劲地帮助你的美容顾问登上成功的阶梯，结果却是你在那里坐享其成？我能从中得到什么好处？”在玫琳凯公司，许多业务督导领养了上百个美容顾问，却从未有过这种想法。与此相反，她们想的是：“没错，我是在帮她们，可是别人也在其他城市帮我辅导美容顾问啊！”这套制度相当成功，而且据我所知，还没有其他公司有类似的制度。但这种制度必须一开始就建立，如果是在公司成立几年后才采用，就不会如此有效了。
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第10节：玫琳凯谈人的管理（10）
匹兹堡的新成员也可以在其他地方开拓市场。不管她住在哪里，只要她仍在公司的销售队伍中，就可以根据那些地区新美容顾问的销售业绩，拿到公司给予的酬劳金。
1983年，我们公司有5000多位业务督导，大多数都在自己居住地区外开拓市场，给予新美容顾问们提供辅导。有些业务督导的美容顾问甚至分散在12个州以上。参观我们公司的外界人士批评说：“你的乐施领养计划是不可能成功的！”但事实上，它成功了！每一位业务督导都有在其他城市的新成员的酬劳金可拿，同时也以辅导其他业务督导的成员作为回报。
当我们开始此项乐施领养计划时，大家都认为不会成功，但我却满怀信心。我之所以如此肯定的原因是，这项计划的依据是黄金法则。在玫琳凯公司，我们称之为“乐施”精神。它来源于“给予”哲学，适用于我们业务的各个层面。
在美容课中，我们不希望美容顾问这么想：“我能卖多少东西给这些人？”与此相反，我们强调的是：“要怎样才能使今天出席的人回家后对自己有更好的感觉？我要如何帮助她们产生更好的自我形象？”我们了解，如果女性对自己的外在感到自惭，其内在会更加贫乏。我们希望她回家时可以成为更好的妻子、更好的母亲，及更好的社区公民。
乐施精神是一种给予多于索求的精神。每个月都会有一名业务督导因为富有这种精神而得到美容顾问的推举，获得当月的“乐施小姐奖”。每年，从各月的“乐施小姐”中产生一位年度“乐施小姐奖”得主。玫琳凯本人把“年度乐施小姐奖”看成是一项最高的荣誉，这个奖项也因此成为对玫琳凯业务督导的最高认可，成为获奖者极为珍视的荣誉。
我也知道乐施领养计划不是任何行业都适用的，但它可以成为想要建立“帮助他人”哲学的领袖的一种管理模式。一位优秀的管理人员绝不能眼中只看到钱，把员工仅仅视为利润的来源。我们把这种精神扩展至整个公司，上至高层主管，下至消费者。当每个人都愿意主动帮助别人时，自然就会获利。
说到玫琳凯的销售方式，我们不希望美容顾问脑子里总想着：“我能卖给她多少东西？”相反，我们总是在向美容顾问强调，要想想“我能为她做些什么，才能让她在离开这里时对自我形象的改善感觉良好？”我们认为，如果一个女人觉得自己的外表具有吸引力，那她的内在也会因此而充满魅力。
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第11节：玫琳凯谈人的管理（11）
我知道作为一名美容顾问，在外面奔波忙碌了一天却一笔订单也拿不到，回家时两手空空会是什么样的滋味；我也知道当一名业务督导用了几个星期的时间，为辅导新的沙龙成员付出了大量的爱心与关注，换来的结果都是新人还没开始工作就选择放弃，那种感觉有多难受。我自己的职业生涯中曾有过这样的经历。实际上，在直销行业工作了45年，大家能想到的大多数问题我都经历过。有些管理人员总是试图忘记以前工作时遇到的问题，我却更愿意努力去记住自己曾经遇到的困难。我认为重视别人的问题，对管理人员来说是很重要的，而最好的了解办法，便是亲身去体验！
在玫琳凯，每个美容顾问都会接受业务督导的管理和辅导。在玫琳凯公司，有将近20万名美容顾问接受了5000名业务督导的领导，每一位女性进入我们公司时的专业职称都是美容顾问，当她有一天升为业务督导时，已经历过此领域中所有的考验和困难。我们的培训计划有一部分就是让业务督导自问：“如果我处在她的�
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