案例来剖析中国企业的国际化战略。
1案例一：娃哈哈的国际化战略
娃哈哈的发展是基于一种综合战略模式，主要依托两个方面：一方面是对中国消费者的理解和中国市场资源的整合能力，娃哈哈借此同国际企业展开在国内市场的竞争。另一方面，娃哈哈充分认识到要搞国际化、学习跨国公司最彻底的办法就是资本国际化，与法国达能的合资就是基于这一战略意图。
1996年，在娃哈哈年销售收入10亿元人民币，年利润2亿人民币时，为了更快地发展，娃哈哈和国际同行业巨头——排名世界饮料行业第6位的法国达能公司合资，获得了4000多万美元的外国投资。一方面利用外资大量引进世界一流的纯净水、果奶、碳酸饮料生产设备，造起20万平方米的现代化厂房，另一方面，在全球经济一体化的趋势日益增强的时代，娃哈哈找到了技术和合作伙伴。娃哈哈的合资真正达到了壮大自身、振兴民族品牌的目的。娃哈哈同达能之间既是合作又是竞争关系。与达能合资和不合资的子公司统一由总公司管理和调配，生产相似的产品，生产经营全由娃哈哈自己控制。娃哈哈不卖达能的产品，有些产品是其市场中的竞争对手。市场非常好的情况下，法方具有战略眼光，双方双赢；合资在品牌上没有多大帮助，现在很多中国人都不知道娃哈哈与达能合资；娃哈哈的合作效果非常好，合作第二年销售收入翻番。合资不合品牌、达能不参与管理、40岁以上员工不辞退、员工要随企业效益增加而增加。2004年在印度尼西亚合资建厂，由达能控股，其中娃哈哈占30％，达能占70％，生产含乳饮料（配置奶）。娃哈哈只是参股，不负责销售、管理，商标也采用达能商标。这是因为达能率先进入印度尼西亚市场，熟悉当地市场，符合客观现实。合资厂的法国生产线由娃哈哈派工程技术人员安装调试，因为含乳饮料、工程是娃哈哈的强项所在。
2案例二：万向集团的国际化战略
万向集团创立于1969年，是中国最大的汽车零部件供应商，是国务院120家试点企业集团，国家520户重点企业之一。致力于汽车零部件产业，已拥有万向节、轴承、等速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体、橡胶密封件八大系列，以及悬架、制动两大系统产品。实施“三接轨”，即接轨跨国公司运作；接轨先进技术；接轨国际主流市场。目前已在全球市场建立了服务网络，为全球主机及大众客户提供仓储、配送等服务。20世纪80年代万向实现生产专业化，管理现代化，立足国内创业，面向世界创汇，扎根企业内部，脚踏实地地工作，专业化大批量生产万向节，实现规模效益，日创利润10万元。
四、 中国企业的国际化战略（3）
1990年经过20年的初步积累后，鲁冠球创建万向集团公司，开始向集团化发展。万向美国公司于1994年在美国芝加哥工业园区开张。迄今为止，万向集团已先后在美国、英国、德国、加拿大等欧美7个国家设立、并购、参股了18家公司，构建了覆盖全球50多个国家和地区的国际*络。其中万向美国公司以“股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场、让利换市场”等多种形式，成功收购了英国AS公司、美国舍勒公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等8家海外公司，其中收购美国纳斯达克上市公司UAI公司堪称是收购兼并的经典案例。当然，万向集团并不满足于中国汽车零部件产业的龙头地位，20世纪90年代中期以来，集团先后切入了诸多产业领域的经营。
鲁冠球指出，“越是国际化，越要本土化，我们的指导思想就是落地生根，力求本土化。”首先是人员的本土化。万向美国公司拥有员工近60名，国内派去的只有5人，万向欧洲公司、南美公司包括总经理在内都是当地招聘。当地员工的薪酬也完全按当地标准支付，万向美国公司业务经理年薪高达20多万美元，比中方总经理高出好几倍。其次是管理的本土化。作为跨国企业无论本土化发展到何种程度，外来资本、外来人员、外来产品的烙印是去不掉的。要解决这些问题，就必须提高管理模式的本土化程度，积极融入当地主流社会，自觉遵守和运用当地的法律，严格按国际惯例办事。再次是资本的本土化，目前，万向美国公司当地融资的比例已是总部投入的两倍，并与花旗、美林等著名金融机构建立了长期合作关系。融资方式包括贷款、发行债券、债权抵押等。万向美国公司正在争取在美国上市，成功之后将能够更加便利地利用美国资本市场。最后是产品质量的本土化。万向集团的产品完全符合美国三大汽车公司制定的QS9000质量标准，并且随时根据不同市场对产品的不同要求推出相应的产品。
（三）中国企业国际化战略的特点及实施模式
从上述案例可以看到，中国企业由于其后发展类型经济的特征，企业之间的国际化道路呈现较大的差异，即使同处于一个关联行业，企业的国际化战略也相去甚远，很难总结出某个适用于特定行业的国际化战略模式。
■ 娃哈哈目前仍侧重于在国内市场与国外公司的竞争，认为搞国际化最彻底的办法就是资本国际化，在这样的指导思想下与国外企业合资。
■ 万向认为“越是国际化，越要本土化，我们的指导思想就是落地生根，力求本土化。”万向坚持人员的本土化、管理的本土化和资本的本土化。
实际上，对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业自身发展过程中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。
1中国企业和本土化策略
第一，当今世界跨国企业国际化发展的总趋势是境外生产、境外研发、境外销售三位一体化，特别是国际化的营销战略和网络，已经成为企业的核心竞争能力的组成部分。华为在全球40多个国家和地区建立*络，使产品在这些国家和地区的销量和市场份额不断增长。而TCL通过前向一体化战略在国内市场构建出庞大有力的销售网络，使得业内国际巨头飞利浦和松下在进军中国市场时也不得不与之合作，这也从侧面证实了销售网络在企业国际化道路中的重要性。 txt小说上传分享
四、 中国企业的国际化战略（4）
第二，中国企业在今后相当长的时间内，成本优势，特别是在某些产业链（如消费电子类产品等）上的综合成本优势将会是中国企业国际化发展的基础。与跨国企业在中国并购活动的目的不同，中国企业海外并购将更多的是获得企业国际化发展所需要的优势和能力，如以技术和研发能力为关注点的并购，或通过沿价值链的延伸来获得核心资源和能力的并购将更为重要。当然，对于那些已经具有国际竞争力的产品进行市场的国际化也是合理的选择。
第三，本土化是实现中国企业国际化成功的必由之路。一个真正的跨国企业包括人员国际化、生产国际化、销售国际化和研发国际化。只有雇用当地劳工，使用当地资源，了解当地法律和文化，建立自主的生产、销售或研发中心，在东道国实现全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国企业。因此，对于企业国际化的要求，必然通过本土化来实现。
制造业本土化中国企业最初往往采用对外贸易的形式出口国内产品。随着销售扩大，同时出于降低成本、绕开贸易壁垒等考虑，中国跨国企业在海外进行投资、生产，实现制造业的本土化。一方面可以占领当地市场，另一方面还可以获得降低生产经营成本、原产地生产及避税方面的优势。
经营管理本土化生产的本土化也要求了经营管理的本土化，以万向集团在美国的销售中心为例，该中心除了一名董事长是中国人以外，其余人员全是在美国相关企业有过多年工作经验的美国人，企业的运营方式完全采用美国同行业的通行做法，因此万向集团才能在经营管理上胜人一筹。
研发本土化实施研发本土化不仅可以实现产、销、研一体化，使产品更加贴近市场，而且有利于利用当地科技人才，占领技术高端。根据美国商务部（MOF）报告，截至1999年底，共有375家跨国企业在美国建立了715家研发机构，可见研发本土化是大势所趋。与此同时，微软、贝尔等众多跨国公司也纷纷到中国设立研发中心，这也是其研发本土化的战略表现。
人才本土化人才本土化是一切本土化的核心，因为所有的本土化最终都需要本地人才来实施。截至1998年底，全球跨国公司海外雇员约有3500万人。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，而且派遣母国人员的成本太高，又与当地雇员、群体（政府、供应商、顾客）存在沟通上的障碍。因此，实施人才本土化要放在中国企业本土化的最重要一环来执行。
2中国企业国际化战略的三种模式
（1）模式一，“中国国内市场—发展中国家—发达国家”的先易后难模式到2004年，中国6000余家海外投资企业分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35％左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区以及北美等地区的广大第三世界国家，例如华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。中国拥有许多中小企业（*Es），具有规模小、项目小、劳动密集型技术、容易上马和转产等相对优势，更适合于发展中国家投资环境的需要。通过在发展中国家直接投资积累经验积蓄实力后，再向美国、欧洲、日本等发达国家的市场进军，从而通过在发达国家直接投资来达到融资融智的目的，进一