这个小组的任务是协助消费者在家里完成废物回收。结果，他们设计的产品就是一个绿色的浴盆和一个白色的浴盆，而且还是塑料材质。他们把产品展示出来的时候，大家觉得看不下去。在随后的简短讨论中，他们论证的理由完全不能让人信服。英瓦尔提了几个问题，看了看相关资料，最后礼貌地对他们说了句谢谢，接着看后面的方案展示。只是在回家的路上，他坐在车里的时候，才表达出了他内心真实的感受。
这种场合，英瓦尔的领导才能展露无遗。我还没有遇到过比他更有耐心的人，也没有见过像他那样善于感知自己对周围人的影响，并以此驾驭别人的人。他非常聪明，总是站在后面，让别人去说，尽管他并不喜欢他所看到的一切。有时候，他也谈他的观点；有时候，他只是放手让别人去讨论。一个方案时常要讨论很多天，甚至是好几年。他似乎总是清楚自己应该何时介入，作出决定，以便使大家沿着正确的方向前行。一个典型的案例就是所谓的“通用家具系统”（Multipurposesystem，简称为MPS），这个方案拖了三十年之久，其间，也搁置了好多年。〗米〗花〗书〗库〗 ；__
早在70年代，英瓦尔就开始构想这一方案，希望将厨房、卫生间、卧室和客厅家具的标准规范化。但直到1996年，他才开始重新积极地推动这一方案的落实。其原因何在？因为宜家刚刚经历了一场结构重组，原本负责产品研发和采购业务的瑞典宜家成为公司的权力核心，瑞典宜家的负责人成为新的领导人。一些表现不佳的经理被迫离职，由内部的资深经理取而代之。坎普拉德希望把他思考已久的“通用家具系统”重新提上议事日程，看看这批新的领导人会有什么样的想法。
类似的事情也发生在1995年。当时英瓦尔正在考虑通过中国制造商，生产一种新型的照明产品，既便宜又节能。于是，他鼓励手下的人（当时全是清一色的男士）去中国寻找这种灯泡。最后，他们果然找到了这种灯泡，比竞争对手的价格便宜90％。这段故事成为宜家历史中的又一段佳话。整个过程中，坎普拉德所做的，只是和他们一起讨论问题，倾听他们的意见。他有时候甚至是放低姿态，恳请他们“各位真是聪明，请问可否这事能不能”等等。
我可以十分肯定，英瓦尔对他自己提出的多数问题，其实都是知道答案的，至少他会想得出答案。比如，他或许早就知道，他们应该找哪家供应商，但他那一本正经的脸却让人看不透。这样一来，这帮人以为是自己解决了难题，感到无比骄傲兴奋。看起来，英瓦尔对自己的员工如此慷慨大度，显得有点奇怪，因为他本人非常喜欢得到所有人的关注，尤其是在媒体面前。但英瓦尔也是一个很复杂的人，充满矛盾，要真正了解他并不容易。
一般情况下，英瓦尔自己除了提供构想，不会做具体的事情，但他会鼓励宜家负责产品研发的重要人员去落实。他认为，只要找对了人，总会做出成绩的。
他经常会做的另一件事情，就是开玩笑，尤其是在审查产品方案的时候。他会说一些讽刺挖苦的笑话。不过，他最常挖苦的，是他自己。很多时候，他都不会失礼，只是制造一种轻松愉快的气氛。也许，并不是所有人都能理解他那种令人招架不住的玩笑，不过许多员工都觉得他这人很有幽默感。
有一回，英瓦尔和大约二十来人讨论产品方案。他有个问题想找人问问。
他故意把声音拖得老长：“博斯，博斯，你在哪儿啊？”
包括博斯在内的所有人都还没反应过来，他又喊了起来：“他是不是溜回家了？好啊，那他可是犯傻啦！”
第5节，
大家都被逗得乐了起来，看着被他取笑的人。博斯满脸困惑，也被逗乐了。
英瓦尔还不肯就此罢休，故作惊讶地说：“喔，亲爱的博斯，原来你还在这里啊。你能够和我们待一小会儿真是太好了！你瞧，我们正在看你的产品方案呢。”
如果只有他和另一个人在一起的话，他的幽默感会变得辛辣起来。有一次，来了一位资深的产品开发商，介绍了他自认为别具创意的咖啡桌。大家看完并离开后，留下我和英瓦尔。他对我说：“哎，约翰，我看别具创意的只有他的大胡子。”
幽默感是坎普拉德领导能力的一方面。他只是在他认为合适的少数人，比如布拉斯潘那帮子人中间开玩笑。他绝不会在研究采购战略的会议上和经理们开玩笑。他在这点上是做得很聪明的。
有时，某方商务代表们正在兴头上时，会稀里糊涂地向英瓦尔做出过多的承若，而产品开发商们、经理们、采购战略负责人对其后果是很清楚的。这时，英瓦尔会突然冒出一句话来：“圣诞前就把新样品弄出来，怎么样？”
毫无疑问，这句话让在场的每个人都愣住了。随后，大家才明白他的无理要求其实只是句挖苦的话。一件新产品要有两到三年的时间研发，而产品展示周定于每年九月，也就是说按他的要求，研发团队要在两三个月的时间内完成两三年的任务。不过，善于察言观色的人则明白这不是幽默，而是英瓦尔喜欢的一种表达方式。
但是，如果换了宜家产品研发人员，听英瓦尔这么一说，就承诺立即把样品弄出来的话，坎普拉德就会马上用家乡斯莫兰斯莫兰（Smland）是瑞典南部的一个省，是宜家创始人英瓦尔坎普拉德的故乡，也是宜家发家之地。“Smland”在瑞典语里意思是“小城镇”，这里拥有茂密的森林、丰富的砂石，以盛产水晶出名，也有宜家发展得天独厚的杉树木料。腔，冷冷挖苦道：“现在，人们虽有本事飞上月球，但一个不到五克朗的咖啡杯，还是做不出来。”
遇到争论不休的话题时，英瓦尔从来都不知疲倦，常常提出绝妙的见解。宜家的事情，无论巨细，他都一一了然于心。从材料、价格、生产、设计到商业运作，他几乎无所不知。他可以从玻璃的质量这样最细节的话题说起，再说到原材料、材料价格，最后说到产品开发和原材料采购的决策。然后，又往回再说一遍。他能够从细节到方针，从方针到细节，来回折腾，这一点，谁也做不到。七十年的从业经验，让他无所不知。但是，和人辩驳时，他则常常采取商讨、试探的口吻，总能使讨论深入下去。有时候，他会明确地采取一种立场，故意激怒参与的人。第二次开会时，他可能会突然改变原来的立场。因为，他想听听别人有什么不同的意见。
要是有人坚持己见，难以说服，他就把问题抛给部门责任人，让他们负责讨论。一旦讨论起来，英瓦尔总是让讨论一个小时接一个小时地持续下去，弄得大家吃不消。有想出去方便的，有想找东西吃的。但英瓦尔却一点不累，站在大伙中间，十指交扣，放在胸前，满身口含烟的味儿。他认真倾听着，不断提问、反驳，反复纠缠于细节。别人反驳他，争得面红耳赤，他也从不发火，仍然逻辑清晰、思路敏捷。
此外，他的脑子真是太神奇了，储存的信息之多令人吃惊。各种会议出席的人员、讨论的内容他都记得清清楚楚。他竟然记得住在产品展示周接触过的每一个人的名字，了解他们的背景，如果哪个人的信誉不好，他更是不会忘记。好几次，我听到他引用几年前的会议陈述内容，几乎是逐字逐句引用原话。
这就是坎普拉德非凡的领导才能，也是他之所以能够掌控宜家的原因。尽管全年里他只是在产品展示周与大多数人见面，但公司还是朝着他所期望的方向在运行。尽管不可能完全是他所期待的，但方向是正确的。
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第6节，
无往不胜的经验法则：“热狗策略”及其他
宜家的采购机制，是由英瓦尔掌控的。大多数重要的地区，他都会亲自去，直接深入工厂，了解宜家的工人、宜家的供应商。每年，根据调研的结果，召开几次采购战略会议，制定出采购战略、采购方案以及产品投资的所有决议。与会者除了担任主席的集团首席执行官，还有英瓦尔以及他三个儿子皮特（Peter）、乔纳斯（Jonas）和马赛厄斯（Mathias），瑞士宜家的总经理、集团的第二号人物索比扬洛夫（TorbjrnLf），宜家现任采购主管亨里克艾尔姆（HenrikElm）和他的直接上司戈兰斯塔克（GranStark，他负责整个宜家的价值链），Swedwood国际公司（SwedwoodAB）董事会主席布鲁诺温伯格（BrunoWinborg），以及这些人物的助理。会议将审议与采购有关的一切决策，包括原材料价格、产品的研发和生产、各个地区产品的主要趋势等等。会上，由采购人员、采购战略负责人或者某个运营点的责任人做简要汇报。因此，这不只是高层董事成员的会议，而且是为懂行的木材采购人，或者类似的专家召开的，他们需要将自己观点和建议，利用白板、Powerpoint等方式呈现出来。
在这个管理者和专家的会议上，英瓦尔起着主导的作用。他随时都表现出超群的记忆力，可以随口报出原材料的价格以及汇率，不假思索就能进行木材体积单位之间的转换，比如，将原木换算成板材，或者从波兰兹罗提兹罗提（Zloty），波兰的官方货币。换算成美元。当然，他将其他货币换算成瑞典克朗更是神速。
举例来说，俄罗斯松木在波兰就地切割、胶接、加工，在瑞士的店铺出售，会耗费多少成本？只要几秒钟，他就可以凭记忆告诉你答案。这里，不但要了解三种货币的汇率（以当日价格为准），还需�
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