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军人的孤独
远观而遐视，才能周知一切事物：这是每个登山者必不可缺的倔强。
……尼采
曾为军人的任正非，时常沉浸在军人的语境中。他对作战部队的组织架构，有一种独特的爱好。当初他带领的那支土狼队伍，2008年已经进化成创造233亿美元收入的正规军团。人们看上去意气风发的华为，在他眼里却到处是效率低下和不景气。正规军团大部队如何保持土狼队伍小部队灵活机动的能力，一直是他思索的重点。于是，美国特种部队进入了他的视野。
在阿富汗的美军特种部队，以前连长指挥不了炮兵，师部才有权力直接下达命令给炮兵。前方发现敌情，一级一级往上报告，然后作战命令再一级一级往下传达。在瞬息万变的战场上，这种拖沓方式往往成为贻误战机的代名词。
现在情形完全不同了。前线特种战士一个通讯呼叫，飞机就可以从航空母舰起飞，然后开炸，炮兵开打，发射导弹。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗方式专家。当发现目标后，信息专家利用卫星工具确定敌人的集群、目标、方向、装备等，炸弹专家配置炸弹、火力，战斗方式专家配置出作战方式。作战小组以作战规模来定位授权。
在作战部队中浅显易见的东西，在现在企业组织中就复杂了。一个个庞大的官僚机构，有着自身的逻辑和理由。构置平台或组织的目的，往往游离及时、准确满足前线的需要，而变为满足权力控制的需要。一线团队只有1/3的时间是在直接服务目标，2/3的时间是在跟后方各平台沟通，从一个部门出来到了另一个部门，耗费了大量的精力和时间。
任正非想改变。他想推动高管下一线，推动总部工作人员到一线中去。他想重新引爆激情，顿开智慧，释放一线的创造力。为此，他甚至做出令世人侧目的“华为动荡”：2007年底，华为以10亿元的代价，给创业*一次性补偿，消除工号序列，让所有人都在一个起跑线上。调整中伴随着裁员。由此引起社会一片哗然。
没有人理解华为，没有人理解任正非。强化一线团队权利，可以说是任正非一直关注的重点议题。当他在华为EMT（经营管理团队）会上提出到一线中去时，听到的却是不和谐的声音。虽然在大的方向上受到一致的肯定，但是在操作细节上却引出相反的事实。一部分EMT成员认为，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，并帮不了什么忙。总部管理人员到一线，放不下架子，常常成为负担，一线要接待，打乱了正常的节奏。
会议决议还没达成，却已经向着相反的方向运行了。强势的任正非也无可奈何，他领略到官僚管理体制的利害。
任正非陷入了孤独。作为军人，他习惯于让听到炮声的人呼唤炮火，而不是让听不到炮声的人去质疑炮声。企业在发展中，却又不得不栽培起一个强势的团队，为了防范那些可能的风险而让他们去质疑所有他们不了解的东西。这种制衡，曾经起到了积极的作用，却也滋生了惯性和惰性。一如温水中的青蛙不知死期临近，那些凭靠俸禄吃饭的高管，不知道庞大的机构会把企业的竞争力压垮。。 最好的txt下载网
标本2：任正非呼唤地头力（3）
冲破剪刀加糨糊的思维枷锁
有1 000条路还没有被人走过，1 000种健康和生命的隐蔽岛还未被发现。人与人之大地仍是无量无边。
……尼采
没有哪一位华为高管会认为任正非提出的动议，只是灵光一现的东西，但是，却很少有人能够触摸到任正非把握的深度。他们已经被太多的经验和规矩束缚住了，他们缺乏任正非的自由和洒脱，更没有任正非的地头力……一种从结论思考、整体思维以及目标单纯化的思维。
任正非看到，公司在效益快速增长的同时，对他这个权力中心的依赖性也在强化。人们往往陶醉在这种强化的好处中，却没有思及这种依赖的真正危机：团队开始停止独立观察和独立思考。公司的习惯和一系列成见，已经形成一座座大山，成为心智的迷障，让人难以轻松自如地看待事物了。一种惰性的病变已经侵袭了企业的肢体。
任正非意识到，在这个已经被严重污染了的、“二手货”充斥的世界里，他的高管团队甚至包括他自己，都已经习惯了接收“二手货”，开始在“二手货”的海洋里感觉温润自在，而忘了，这些“二手货”，已经远离了现实世界，已经成了把握真实的迷障。
当初，一种活下去的倔强，演化成独一无二的“压强文化”。压强文化，曾经迫使中国最有才华的年轻技术总监离职，曾经一度使得几个怯弱的灵魂选择了永久的宽阔，它的威慑力甚至穿越了华为的城墙。一次，一位学者在一本流行财经杂志做了一篇关于华为的封面文章。任正非从北京出发时忘了带杂志，想着可以在华为城周边的报摊上买一本新杂志，可是，在每期都有卖该杂志，众多报摊，却无论如何找不到这份新杂志，一问才知道，这些精明的摊主，看到有华为的封面文章，没法判断这是否是对华为有利的报道，于是干脆就不进该杂志，免得引起不可估量的后果。
华为城渐渐地变成一个王国，任正非曾一度陶醉在中央集权的温床上。但很快，任正非这个从营销、技术研发、生产制造一线摸爬滚打出来的人，意识到有地方出错了。他看到，今天在一线上奔忙着的人，不再有当初起步时他在一线摸爬滚打的激情和敏锐。高管不了解前线，但拥有太多的权利与资源。而为了控制运营风险，自然而然设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。由此，一个庞大的官僚体系渐渐在华为形成了。曾经围绕着保证权威秩序而设立的东西，越来越跟现实的理性冲突，跟事物的本真冲突。
不愿被自己的组织消灭
我发现所有伟大的民族，都是从战争中学到他们语言的真理和思想的威力的；他们在战争中获得涵养，却因为和平而被糟蹋；通过战争受到教育，却被和平所欺骗；通过战争受到训练，却被和平所背弃；一句话，他们生于战争，死于和平。
……拉金斯
人们一手造了上帝，然后顶礼膜拜；人们一手造了组织，然后甘心被奴役。尼采对此狡黠地一笑说：“上帝死了。”于是，人们说尼采疯了，没有人再理睬他。尼采陷入了令人窒息的孤独，但却一边孤傲地冷笑着说：“孤独？你配吗？”
这个冷笑话打动了任正非，他更能体会冷笑话背后的悲惨故事。在周边的人都在被奴役中安然入睡，此起彼伏鼾声大作的时候，那个醒着的人该受罪了。
标本2：任正非呼唤地头力（4）
任正非把目光从身边的高层管理者移开，转向了低一点的中层管理人员。中层管理人员大多还处于上升势头，做事的事理统摄着他们。他们还不具备高层管理者对风险的敏锐，多的是上下做事的差异。居于中间位置，少了许多位置上的顾忌，多了一些上层和下层之间的沟通感受，也多了一份看待上层困扰的整体感。他们一下子抓住了任正非的难题：你只强调高管要下去，要贴近一线，而不去调整资源从上到下的流程和层级架构，怎么会有你想要的结果？
喜欢独立思考的任正非，一下子捕捉到了中层管理人员话语的信息量。关键是要摒弃从上到下的思维定式，要反着从具体运作的需要出发，所有离开一线的岗位，只因为一线运作需要而存在。不把推式为主的体制调整成以拉式为主的体制，想强化一线团队的决策权，是很不现实的。
在推式体制中，资源掌握在上层，是中央集权的强大动力在推，一些无用的流程，一些不必要的岗位，一些冗杂的人员，都会在有安全保障的控制点中得到存活的价值。而一旦“拉式”组织成型，资源在一线，看从下到上哪一根绳子不受力，就把它剪掉。
道理简单，但真要实行就复杂了。凡是有人的地方，都有造庙的冲动。造庙过程中，平台在扩大，自己的实力也在扩大。一个5 000人的平台和一个3个人的平台，不可同日而语。总有一些理由，使得一个个平台按照组织机构的惯性在扩大。为了保证体制完整有效地运转，部门越来越多，人员越来越多，干活的人却越来越少。高级主管开始依赖他的团队，一种官僚气息开始蔓延开来。
如果世界上只有这样一种逻辑，只有这样一种力量在起作用，那么这个情势就不可逆了。幸亏世界上还有许许多多其他因素在作用，由此衍生出个生气勃勃的世界。
现实中到处是帕金森定律和彼得原理的挑战者。任正非是他们中的代表之一。他所要抗争的，是在规模生产基础上生长出来的官僚体制。这种官僚体制曾经无疑带给他极大的便利，但是现在，他看到它们昂贵起来，并有可能渐渐让华为窒息。如果有一件事可能出现坏的结果，实际中就一定会有人推动这种结果成型。正是这样一种惊醒，让他发出了振聋发聩的呐喊。
按照墨菲、彼得和帕金森的发现，任何一个企业组织在上下两重力量的作用下，所有人最终都会达到不胜任，组织最后会被自己的官僚机构压垮。任正非要摆脱这种宿命。他要抗争！他不曾被狮虎消灭，更不愿意被自己消灭。他知道，不甘愿被消灭的大有人在，这些人不在总裁办公会上，不在总部大楼里面，他们活跃在公司的一个一个业务现场。
20年前2万元起步时的一幕幕在他眼前闪过。他要寻找突破点。
一线决策团队的承当
每一个事件都是一个行为，每一个行为都是一个意志的结果。
……尼采
现在的孩子早熟。当高中毕业或上了大学后，没有哪一个家长还会把自己的