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说到煎熬，人们很容易想到各种各样的困难。其实，人类最大的煎熬，是成功的煎熬。人们可以很容易克服各种各样的困难，可是却很难驾驭成功，常常经不起成功的煎熬。黄光裕在一无所有的时候很少犯错，牛根生在带着一帮人一起创业的时候也很少犯错，可是，当他们的企业有了中国顶级规模，他们就把控不住自己了。成功只有靠正道去驾驭，任何偏离大道的策略，可以助你成功于一时，却不能让你持续成功。
人生最终的价值在于觉醒和思考的能力，而不只在于生存。在丁立国的反思中我品味到了美。
中国家族企业地头力之殇（1）
有些家族企业一个人绝对控股，没有办法平和传承；而另外一些家族企业没人持有控制性股份，依然可以代代相传。为什么？
许多家族企业老板都关心家族企业的传承问题。家族企业的分崩离析，困扰着许多一线企业家。有些人怀有足够的警惕，诺大的公司不要一个兄弟姐妹参加，干脆就一个人百分百持股，哪怕是含辛茹苦的老父老母说和也不听。人们往往把中国家族企业之殇归结为中国人的劣根性，这显然有失公允。为探讨一个究竟，我重新研究了山东神光证券咨询孙成钢、孙成旗兄弟反目成仇的案例。这个案例虽然不新，但是暴露的方方面面的细节和信息却不少，正可以详细解剖，使困顿中的中国家族企业有所借鉴。
当家族企业没了帝王
1993年3月，大学毕业分到山东莱芜铁矿的孙成钢迷上了股票。很快，他编制的程序在286微机上运行成功，这就是“神光预测系统”的雏形。经过几次“几乎赔进去全年工资”的挫折，1994年10月，孙成钢创立了山东神光咨询公司的前身……神光工作室。当时，弟弟孙成旗师范毕业后在一个山区中学当老师，每月工资几十块钱。父母亲对孙成钢说，你带着兄弟，一起干吧。孙成钢二话没说，就把对证券业一窍不通的三弟孙成旗带进了浮躁的股票市场。1996年注册成立了山东神光证券咨询公司，公司的股权结构为，孙成钢50％，孙成旗40％，董琳10％。资金全部由孙成钢垫支。
后来神光证券成为山东省第一批被授予经营权的三个证券公司之一，在国内也处于领先地位。孙成钢负责全局和技术，在台前抛头露面，冲冲杀杀；弟弟孙成旗负责管理和业务，在后面稳稳司掌着舵，相互制约、相互提醒。大事小情，哥俩商量着来，配合相当默契。当企业走过初创期，资产累计达到2亿元人民币的时候，兄弟之间却出现了对企业经营理念的分歧，孙成钢坚持的多元化发展与孙成旗对本行业做深做专的思路格格不入，兄弟间的矛盾不断凸显。直到弟弟与另一股东董琳结婚，造成兄弟双方所占股权都是50％的时候，冲突终于全面爆发。
在尝试了多种解决方案未果的情况下，弟弟逼宫，哥哥夺权，直至对簿公堂。最终，经法院调解，孙成旗及董琳彻底退出，孙成钢收购他们夫妻所持50％股权从而百分之百控股神光，所有款项1 320万元在一个月之内付清。
每一个家族企业都有一个帝王，这是一个巨大的真实。
企业是一个“剩”者为王的地方，存在的就是合理的。无论多少分歧和矛盾，无论过程中使用了何等的技巧权谋，谁最后主持公司大政，谁就是合理的一方。兄弟俩老大就是帝王，帝王的尊严没有得到起码的尊重和保护，老二只能出局。
作为弟弟的孙成旗，从来没有把大哥当成老板。他从来没有认为，他有义务和责任维护老大的自尊与自信。当弟弟的权力已经达到“舍我其谁”的时候，老大孙成钢产生了极大的恐惧。让老板产生恐惧的人，自己的恐惧就要降临了。
孙成旗离开孙成钢后没有再出现在媒体上。离开孙成旗的孙成钢，事业也不顺利。这几年官司不断，还被定名为股市黑嘴，被没收非法所得收入200万元，追加个人罚款10万元。还因为违规操作，被禁止进入股市，而且被判有期徒刑三年缓期三年。他是个剩者，也是一个胜者，同时也是一个失败者。
中国家族企业地头力之殇（2）
回归合作创业基本面
孙成钢兄弟的故事，在中国是一种比较普遍的现象。这是一个合作创业后来又分崩离析的故事。这种现象往往搅合进一系列人性、脾气、性格、意识等因素，而使之复杂化。在分析这种复杂现象时，一个比较讨巧的办法，就是回到更为基本的层面：合作创业。那么，孙成钢兄弟的恩怨，就可以一般性地解释合作创业为什么分崩离析的问题。
起初，孙成钢已经很有名气了，只是碍于父母所命，才把一文不名的弟弟拉进公司来。起初哥俩很好，哥哥还帮着弟弟成旗改了个名字叫钟英，直接纳入神光钟英公司字号中。从50％、40％、10％的股份结构看，孙成钢要价不高。如果他自定为60％或80％，应该不成问题。之所以这样划分，只因为是自家兄弟，不单纯是生意合作的考虑。孙成钢在起步阶段，没有太多私心。如果他私心大一点，或许不会引起后来的诸多事端。
家族企业，大股东要持有稳定的大多数股份，这是合作博弈最为起码的东西，孙成钢在这里种下了苦果。一个正规的合作，应该确定一系列的底线，重点是各自以什么出资，承担什么责任，投资的利润分配及风险规避等。作为发起者、创始人和出资人，孙成钢本来应该有风险意识，兄弟亲情模糊了他的风险意识。
当孙成旗与持有另外10％股份的董琳结婚，形成了50％对50％这样的超不稳定结构时，孙成钢应该及时修订合约。
兄弟俩的性格不同，在公司的发展中不可避免地出现了冲突。当在运作管理上赢得公司内越来越多尊重的时候，弟弟感觉到话语权扩大了，不再继续忍让了。 兄弟俩在公司运营问题上彼此力量的变换，使得原来合约的不稳定性呈现了出来。
兄弟俩最初合约的制定有失公平，因此也就没有一个可延续的基础。在制定合约时，没有对无形资产给予界定。这样一家公司最核心的地头力，是孙成钢手里的证券市场分析工具，以及他作为公众人物对市场的号召力。没界定无形资产以致造成了合作中严重的文化冲突。后来，当日常管理的重要性盖过了市场拓展后，当孙成旗掌握了更多的秘密信息后，他对公司运营和收入就形成了新预期。因而触发点是权力之争而非权益之争。
“权力”是能够对他人产生影响的力量，“权益”则是不被他人影响的。
“理性永远是情感的奴婢。”中国人特别爱讲面子，我们恪守着“情、理、法”的前后顺序。如果孙成旗不是兄弟，只是孙成钢聘请来的一个经理人，一切都不成问题。情感与理智，这是两个重要的基点。感情只有建立在商业理性之上，才不至于使自己失落；理性只有在顾及人的感情之后，才不至于使自己孤独。两者之间的拿捏，既需要艺术，又需要理性。当然，双方的合作预期是个重要的节点。
合约的漏洞以及对合约的不同理解，是一刻接一刻变化着的。合约的修订说小了是利益的调整，说大了就是制度的演进。恰当地给自己和他人定价，这是合作创业的必修课。
“君子和而不同，小人同而不和。”君子在一起共事，是一种互补关系，也是一种依存关系，因此他们常常能够实现求大同，存小异。因为彼此都知道各自有不同的诉求，且又深知相互依存的重要性，所以在原则性的问题上一旦产生矛盾，大家都能够各自摆明自己的观点，经过讨论或争论之后，最终都能在共同利益的基础上达成一致。彼此取长补短的结果，是合作体能够不断进步与发展。
中国家族企业地头力之殇（3）
相反，一帮小人聚合在一起，制度与原则是做样子的，而伤和气则成为必然。于是在合作不久，由于人格、脾性不同，彼此之间又没有明确的行为底线，较量中不是采取沟通的方式，而是比谁更狠，看谁更坏。这样的合作总是短命的。
“君子和而不同”，最重要的是“君子”可以把公司中每个人的预期集合起来，形成一个有凝聚力的企业文化。比如丰田家族，丰田喜一郎创立了丰田汽车，他这一脉，不管掌权还是不掌权，不管股份是否足够大（2％~3％），丰田人都会接受丰田喜一郎这一脉作为嫡传领导人。这种基因的遗传和嫡传，一直是丰田公司的精神依归。究其原因，就是丰田一、二代创始人的人生格局不一样。
人生格局的困境
丰田公司的创始人丰田佐吉与丰田喜一郎的格局很大。丰田佐吉关照喜一郎，必须关注用制造业振兴日本经济。丰田喜一郎则进一步将此理念发展为通过汽车制造造福人类。这样一个公司的核心价值观和开局，使得丰田作为家族企业非常稳固。哪怕是丰田喜一郎的嫡孙丰田章男没有在位，依然能够获得丰田公司的拥戴。
孙成钢兄弟一不小心把公司做大了，却不知道该怎么办了。他们不知道，意识要有所转变，哪怕你开始时只是为了钱，但当做大以后，单纯的钱已经不足以统摄人们的灵魂和意志了。不只是孙成钢，许多中国一线企业家在2008年纷纷遭遇滑铁卢，这实际上代表了中外一大批企业家的走向。
为什么这些中国企业家总是在成功的当下，忘了谦虚，态度开始变得傲慢，开始目空一切？为什么他们开始在更广大的舞台上纵横捭阖时，总要被渴望更成功、更幸运的欲望所控制，并且任凭欲望膨胀和发展？须知�