柳传志经常把具有可塑性的人才集中到总裁办，和他们一起讨论需要决策的项目，在“把嘴皮磨热”的过程中，除了培养年轻人思考问题、做出决策的能力，还训练了他们相互间的协作，使他们在价值观上逐渐接近融合。柳传志常常将自己的亲身经历讲述给年轻人听，他传授的不仅是管理企业的经验，还有他的人生经验。他告诉年轻人，无论是做人还是搞管理，既要坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结。妥协准确地说是容纳别人，委屈自已。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。之所以强调妥协，是因为一个人即使才华横溢，如果不会妥协，不能与他人进行合作，就不可能具有搭建班子、协调作战的能力，而如果不能组建一个团结、坚强的领导班子，就不可能有企业的发展，甚至其个人的发展也会受到限制。柳传志让杨元庆学会妥协，已经在联想和联想外的业界广为流传，并且被作为经典事例写进了培训书籍。
作为“伯乐”，既要会识别人才、使用人才，又要会激励人才。联想对人才的激励主要是事业、理想和目标，物质的激励当然很重要，但是如果过度使用，就有可能变为鸦片。对年轻人来说，承认他们的能力，肯定他们的业绩，让他们去独自管理一个部门，以便充分发挥自己的才能，这是最有效的激励。比如杨元庆，当他负责联想微机事业部的时候，柳传志将原来分属于若干个部门的权力，甚至包括人事和财务，都给了杨元庆可以不受任何牵制，真正独立运作整个事业部，而且电脑销售超额完成的利润部分50％上交集团公司，另外50％由他自行处理，用于奖励或福利。在电脑业绩最好的那一年，杨元庆用这部分钱，给每一位业绩突出的经理购买了一辆轿车。这一切都让杨元庆有一种成就感。
如果说柳传志这个“伯乐”发现了杨元庆这匹“千里马”，那么联想第二代少帅陈绍鹏的发展，也离不开杨元庆的发现任用。从某种意义上说，杨元庆是陈绍鹏的“伯乐”。
陈绍鹏的经历和杨元庆有很多相似之处。1992年，陈绍鹏从北京轻工业学院毕业，因为成绩优异，获得了留京资格，被分配到当时轻工业部下属的某单位计算机中心工作。1993年2月，陈绍鹏在《北京青年报》上看到了两条招聘启事，一条是一家通信公司招聘技术人员，另一条是联想的招聘广告，联想广告上有一句话：“如果你想站得高、看得远，请做联想人。”陈绍鹏当然想站得高、看得远。他给两家公司都寄去了简历，很快接到了通信公司的面试通知，但是他最希望去的是联想。在等待两天后，接到了联想的面试通知，推掉了那家通信公司。在老联想总部附近的一个食堂里，陈绍鹏和其他七十多人参加了笔试，接着参加了面试，1993年3月3日，陈绍鹏接到通知，他被录用了。和杨元庆一样，陈绍鹏当初应试的职位是技术研发人员，但却被分配到了销售部。杨元庆重整联想微机事业部的时候，陈绍鹏成为杨元庆选留的112人之一，在杨元庆对留下的这一百多个销售人员进行“大砍大杀”，只留下18个人时，陈绍鹏又成为“18棵青松”之一。
杨元庆任命陈绍鹏为联想西南区经理，派他到西南地区开拓市场。陈绍鹏单枪匹马来到了成都，而当时以成都为中心的西南地区市场甚至不知道“联想”的名字。陈绍鹏在当地雇用了一个男孩，经过一个月的筹备，在成都开出第一个联想电脑专卖店。由于陈绍鹏表现突出，杨元庆又把他调到西北区。凭借着超人的毅力，陈绍鹏在毫无基础的西部开发出了市场，创造了联想电脑西部开发的传奇故事。
1996年，陈绍鹏又被派去开拓华南市场。在那一年，他遇到了前所未有的挫折。当地市场华南市场由于受香港地区的影响，普遍只认可国际大品牌的PC，对当时还没有多大名气的联想根本不认可。再加上在西北土生土长的陈绍鹏，到了华南语言不通，给交流带来了很大困难。刚到华南时，陈绍鹏为了劝说广东最大的一家代理商销售联想产品，先后登门拜访了7次，还是没成功。
第六章 磨合中的领导艺术（3）
在当年的北戴河总结会上，杨元庆不点名地批评了华南区，，因为华南区的电脑销售只增长了百分之十几。那一次，坚强的陈绍鹏第一次掉泪了。但陈绍鹏很快从消沉中走了出来，他回到广州后，改变了策略，和当时广州一家很大的知名电脑城合作，举行了一次“电脑节”，使联想的名字被人们所熟悉，开始有代理商来洽谈销售联想电脑的业务。局势由此发生变化。1997年联想华南区的销售业绩比1996年同比增长585％。
陈绍鹏的成功，使他成为联想公司的传奇人物，就如同杨元庆一样。从西北杀到华南的一路业绩飘红，也造就了他在联想内部传奇般的提升速度。陈绍鹏被称为联想的实战派大将，而且是干一项成一项的福将。他进入任何一个区域，似乎都能实现惊人速度的业绩蹿升。他在担任联想商用台式电脑事业部总经理时，作为主力军，以敏锐的商业嗅觉，抓住了机会，在打造联想PC领军之位的战斗中，业绩斐然。在任联想市场系统副总裁时，他成功策动了联想营销模式和组织架构的战略变革。他担任联想销售系统副总裁时所实验的多种新奇销售招术，被认为是商业营销的经典案例。
2005年9月30日，陈绍鹏被任命为联想大中国区总经理，他第一次真正从销售火线下来，走进了公众的视线。他说：“在此之前，我负责整个中国区的销售业务，但我从来没有，至少当时没有想过自己会坐上大中国区总裁的位置。”他上任后不久，很快就制定出了整合后的四大战略：打造国际品牌、建立柔性企业、突破四大重点市场和充分发挥Think品牌业务。
2006年11月10日，在珠海海泉湾度假村举行的重点代理商大会上，身为联想董事局主席的杨元庆不吝言辞称赞陈绍鹏，他对代理商们说：“你们尽可以放心地和绍鹏合作，他完全值得信任。”他告诉记者：“我正因为对绍鹏120％的放心，才把大中国区交给他。我也会在代理商大会上告诉我那些老伙伴，踏踏实实地和绍鹏合作。”杨元庆认为，大中国区之所以取得这样好的业绩，说明了联想在国际化之后并没有失去对中国市场的专注，联想的业务模式是成功的，但更重要的是陈绍鹏所领导的团队能力非凡：“连续将近7个季度，从来没有掉过链子。在市场份额已经超过30％的情况下，大中国区依然能够高于行业平均增长率，是非常不容易的。”集团近40％的收入来自陈绍鹏领导的大中国区，大中国区已成为联想的大后方。杨元庆对陈绍鹏“120％放心”，而陈绍鹏也没有给杨元庆丢脸，交上了一份满意的答卷。
txt电子书分享平台
第七章 新一代联想人的“巅峰创业”（1）
联想手机革命
2002年2月27日，联想手机业务正式起航了。
联想的“手机制造”梦由来已久，早在2001年，联想集团发布了三年战略规划，确定了新的战略路线，计划将产品业务范围从PC拓展到多种信息终端接入设备，联想的“无线移动”梦想包含了一个完整的无线接入终端产品线，而手机业务正是这个产业链上的重要一环。
早在2001年，就有联想进军手机业务的传说，但是直到2002年2月27日，联想举行新闻发布会前，外界对联想到底要做什么手机业务和与谁合作都不甚了解。2002年2月27日下午；谜底终于揭开。在位于北京上地工业园的联想新大厦三层，在“联想手机业务起航”新闻发布会上，联想集团与厦华股份有限公司签署了“手机业务合资协议”。联想集团和厦华电子股份有限公司宣布，双方共同出资15亿元人民币组建新的合资公司，其中联想投入9000万现金，其中4000万用于购买厦华手机的无形资产，占有60％的股份；厦华的6000万元主要由固定资产组成，占有40％股份。新公司暂定名“联想厦华移动通信公司”，5名董事会成员中，联想占3人，厦华占2人。新合资公司总经理刘志军称，未来手机品牌以“联想”为主，“厦华”为辅，联想将在厦华现有手机业务的基础上整合资源拓展业务，在三年内夯实基础，为手机业务快速发展建立持续的竞争力，成为国内手机市场的主要供应商之一，在五年内成为国内一流的厂商，并且选择适当的时机开拓海外市场。
此前有媒体猜测联想要与美国Handspring或中科健合作，还有媒体分析了联想与爱立信合作的可能性和可行性。联想没有取得国家的手机制造牌照，不得不走资本运作之路。炒得沸沸扬扬的“联想入主中科健”传闻，甚至在股市上造成波动。由于搞清中科健的真实财务情况需要花费不少精力，而且中科健高层强烈反对联想入主，所以联想只好放弃。在最后一刻，才揭示谜底，联想选择了厦华。厦华电子股份有限公司由厦门华侨电子企业有限公司、华宇轻化、华益工贸等共同发起成立，1995年2月在上交所挂牌上市，公司总资产约41亿元，主打产品是数字高清晰度电视、彩色显示器等，50％的产品出口美国、东南亚各地。厦华是国内第一家推出国产品牌GSM手机的公司，在几年内投入了2亿人民币进行手机的开发，到2001年，厦华手机总销量达60余万部，在国产手机品牌中排第三位。
杨元庆将厦华比为“初恋对象”，早在2000年联想就开始与厦华接触。杨元庆解释说，之所以选厦华为合作对象，是因为厦华有雄厚的技术开发、生产制造的能力，第一部国产品牌GSM手机就诞生于厦华。厦华拥有一个国家级GSM研究中心和年产能50~100万台手机的生产线，不仅在全国建设了一个庞大的###络，而且已经形成