。为了迎接戴尔的挑战，联想的销售模式开始转变，除了以往的分销渠道外，联想开始搭建分销加直销的混合模式，对大型企业直销产品。为了收缩战线，巩固PC主业，联想在2004年第一季度裁减了5％的员工。可以说，联想正处在一个性命攸关的十字路口。所幸联想手机业务表现良好，联想自主研发的手机产品占销量的比例已达，产品毛利率上升到了16％的水平。
尽管如此，联想25％的净资产收益率在上市公司中仍属于佼佼者。至2004年3月31日，联想手头拥有亿港元的现金及现金等价物，为进一步的业务扩张奠定了基础。就在这个时候，市场上开始有联想要收购IBM的PC业务的传言，据说联想有意收购IBM与长城计算机集团的合资公司深圳长城国际工厂，该工厂是IBM中国最重要的笔记本电脑以及PC、IA服务器生产基地。但是有资深市场分析师认为，高举的国际化大旗的联想不会仅仅满足于收购IBM中国区的业务，因为联想真正需要的是国际化品牌和有效的销售渠道。但是也有的分析师认为，IIPC在显示器、电源以及硬盘制造等方面都拥有核心制造和研发设计能力，而这正是仅仅具备产品组装能力的联想所缺少和必需的。“联想制造”如想升级，收购IIPC，或者是最佳途径。
第九章 收购IBM PC业务；一个人的游说（2）
2005年2月，在新加坡举办的一个商业论坛上，杨元庆表示，完成对IBM的PC部门的收购后，新公司将充分利用联想在发展中市场开展业务的经验在中国和印度等市场扩张，同时新公司还将继续巩固IBM在世界其他市场已经获得的市场地位。完成对IBM PC业务的整合后，新联想将成为仅次于戴尔和惠普的全球第三大PC厂商，年销售额达到120亿美元，在全球PC市场占据8％的市场份额。除此之外，联想还获得IBM的研发团队、PC生产能力、相关专利以及全球客户和销售网络，进而取得对IBM品牌的使用权。杨元庆说：“如果我们完成了这些目标，新联想将成为全球PC产业中一股不容忽视的力量。”“收购IBM PC部门将帮助我们提前10到20年的时间完成向海外扩张的计划，节省开支20亿美元以上。”
光环后的风险
在耀眼的光环背后无疑还存在着风险。1＋1能否大于2？关键在于联想能否利用IBM的全球PC业务成功拓展海外市场。收购交易完成后，联想集团能否维持IBM在国际市场的客户和业务并使其得到尽快的增长，还是个未知数。联想集团目前仅有3％的收入来自于海外市场，管理层缺乏海外市场的运作经验。联想集团借助IBM的品牌在国外客户中建立信誉，还需要一定的时间。IBM个人电脑业务持续亏损达10年之久，这样一家在全球享有盛誉的PC制造商，也对于个人电脑制造业务的亏损无可奈何，缺乏国际市场运作经验的联想集团能扭转局面吗？不可置疑的是，近几年业绩增长状况欠佳的联想集团，一定会受到并购的进一步拖累。在为收购交易支付亿美元的代价后，联想集团还接过了IBM的PC部门5亿美元的资产负债，而联想集团的净现金仅有30亿港元左右。
PC业界领头羊戴尔公司的主席迈克尔·戴尔的看法，代表了业界对联想收购的一般观点。迈克尔·戴尔对联想收购IBM公司PC部门的交易并不看好。迈克尔·戴尔在甲骨文公司的OpenWorld大会上说，联想并购IBM可能逃不出业界其他合并案的命运，那就是整合失败。戴尔表示他不十分赞成收购其他厂商并进行整合，戴尔公司对收购IBM公司的PC业务部门没有兴趣，戴尔公司只进行过几次收购，而且收购对象都是相对较小的公司。戴尔认为一家一家的有组织的客户增长才是更可持续和健康的增长方式，言外之意，联想集团是在跃进。摩根大通董事总经理及中国区并购部总管孟亮认为，收购交易落实后，联想集团虽然将可成为全球第3大PC供货商，但相信此地位难以维持，最终受惠者将为戴尔。因为中国企业进行海外并购，要面临着管理方面的挑战、财务方面的挑战和监管方面的挑战，联想是否有能力迎接这些挑战，还要拭目以待。此次并购案的投资银行高盛似乎也在犹疑之中，一方面承认联想并购IBM个人电脑业务意义非同小可，因为一旦并购成功，联想将一举成为世界500强企业，等于创造了奇迹，但是也做好了并购失败的准备，一旦并购失败，联想与高盛的并购将会终止，关于并购所产生的顾问费，也将无法正常结算。
2004年12月10日下午，杨元庆作客新浪总裁在线时对戴尔的说法做出了公开回应。他说：“我想告诉他的是，戴尔公司的成功，一方面是他的业务模式和高效运作的结果。另一方面也有当时的一些大公司，像康柏、IBM没有重视他们的因素，悄悄地就发展起来了。”杨元庆告诫戴尔说，“我希望他不要犯同样的错误，不要犯他的同行们所犯的同样的错误，今天的新联想是一个效率和他同样优秀的企业。我们在品牌方面将会继续保持着IBM的全球品牌、高价值品牌、高形象品牌的定位，用我们的技术创新能力，用我们的高品质产品。”杨元庆表示，全球PC产业格局的调整是必然，现在在全球前十位的厂商里面，赚钱的只有两三家企业，那些不赚钱的，不可能长期在那儿坚持，所以只要合并以后，能够继续做一家健康的，甚至赚更多钱的企业，那联想就一定有机会做得更大。
实际上对于并购可能存在的风险，柳传志和杨元庆都有思想准备。柳传志承认并购后会有三方面的风险：一是IBM原来的消费者有可能不再购买联想产品；二是在股东发生更换的过程中员工有可能流失；三双方在磨合过程中可能也会产生摩擦。
而柳传志最为担心的是管理的磨合，他说：“评价新联想成败的真正标准不是业绩，而是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢地来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。”首先是董事长杨元庆和CEO沃德的磨合。杨元庆掌舵联想集团只有三年，对管理仍有强烈的兴趣，他和沃德很难做到和柳传志的那种“天然的配合”。他的干预如果多，虽能保证公司的大方向，却也会降低决策的效率；他若对沃德完全放手，则会冒使中美两地业务离心的风险。柳传志认为既不出轨道，又能保持高效是一个跨国公司业务和文化磨合最难的地方。柳传志反复对外界表示，杨元庆是联想最适合的领军人选，他相信杨元庆的学习能力。在过去的三年中，杨元庆接受了行业发生重大变化的重大考验，而杨元庆在这三年中始终把企业的利益放在第一位，从而在员工心目中获得了很高威信，他坚持学习，除去业务层面，甚至对自己的性格进行改造，学会了否定自己和妥协。
第九章 收购IBM PC业务；一个人的游说（3）
新联想的架构设置也考虑到了磨合问题。新联想内设有战略委员会、薪酬委员会和审计委员会，杨元庆与沃德进入战略委员会，由一个副总裁担任该委员会负责人。而在薪酬上和人才选拔上，杨元庆会做到充分知情，不是仅负责批准签字。新联想将把全球分几个大区，沃德将更着重处理其他大区的事务，中国作为一个大区存在并暂时独立运行。
柳传志认为，即使有风险，风险也是可控的。收购不是一个非此即彼（成功或失败）的选择，而是有不及格、及格、良好到优秀等多种选择。在不及格的状况到来前会有一些症状表现出来，那时候就得认真研究应对措施。联想有自己的预警体制。
对于收购引起的短期内业绩下滑，杨元庆也有准备。自联想宣布收购IBM PC部门以来，联想的股价已经下跌了22％，而联想收购案遭遇美国政府调查的消息传出后，令联想股价出现上涨趋势。很显然投资者对于联想能否带领持续亏损的IBM PC部门扭亏为盈持怀疑态度。杨元庆表示，这样大宗的国际并购完成之后，业务收入出现下降是正常的，如惠普和康柏合并后出现了两位数的下降，但联想最多会有1位数的下降。他相信联想很快就能扭转形势，转亏为盈。
杨元庆说，现在收购只是万里长征的第一步，更长的路还在后面。联想在交易的时候设想了四方面的问题，第一是员工的保留，第二是业务的保留，第三是客户的整合，第四是业务的整合。联想现在已经度过了第一关，下面更大的挑战来自文化和业务的整合。而且进行业务整合的时候，如何进一步地保持员工和客户队伍的稳定，这一点可能又是一个难题。因为一整合就要动组织、动人，联想还是想把双方的优势发挥到最大，这个不光是业务，还有效率的问题。
第十章 新联想的全球化之舞
以品质塑形象
杨元庆之所以向宏碁主动伸出橄榄枝，还因为宏碁在改变海外消费者对中国品牌的看法上的成功。长期以来，中国品牌一直给人们留下‘低价’和‘劣质’的印象，“但宏碁最近的表现给联想做出了表率。”杨元庆说。
2004年9月，一则有关“中国制造刷新世界纪录”的报道引起了中国PC市场的关注，联想商用PC启天系列商用PC，顺利通过国家电子计算机质量监督检测中心MTBF测试（所谓的MTBF是英文“Mean Time Between Failure”的缩写，译成中文，就是“平均故障间隔时间”的意思，它是衡量PC产品可靠性、稳定性最重要的一项指标，属于国际行业标准），平均无故障工作时间达到45000小时，刷新了世界记录。此前DELL曾宣布平均无故障运行40000小时，被认为是世界最高记录。我国对MTBF平均无故障工作时间的规定是4000小时，先进水平也不过15000小时左右。联想商用PC在此次技术测试中展现出的卓越性能意味着国产商用PC真正�