。有了核心技术才有百年老店。“若产品缺乏独创的技术，要从别人手里抢份额也相当不容易。”联想投入了大量资金进行研发。2002年底联想以技术创新者的姿态举办了名为LEGEND WORLD 的IT会议，杨元庆提出了“无线终端无缝互联”概念，也就是关联互用。关联技术被杨元庆称为核心竞争力。
有了核心竞争力，就要加入竞争，不仅要在国内竞争，还要在世界上竞争。杨元庆将目光投向了国际市场，开始了联想的世界之旅。国际化的第一个棋子是加入第六期国际奥委会全球合作伙伴（ＴＯＰ）团队。经过三年的酝酿，2004年5月，联想花费了6500万美元，换回了“中国首家奥运全球伙伴公司”的金字招牌，实现了自己的奥运梦想，成为奥运全球合作伙伴。联想员工的名片上多了一个奥运五环标志。加入奥运游戏是联想国际化的重要一步，对当时的联想来说也是一针强心剂。很多人对联想加入TOP提出疑问，认为利用的早了，因为联想的业务主要集中在中国以及少数的几个国家，营业额仅仅30亿美元，电脑又不像可口可乐、柯达等快速消费品那样适合奥运推广。但是杨元庆表示，奥运是联想国际化的平台之一，迟早要用，那就不如现在就用。
杨元庆承认，他自2001年接任总裁之后所学到的东西超过过去十几年的积累。“什么东西能做，什么东西不能做，什么东西虽然很好但是不能现在做，现在已经学会把它分清楚。”
反过来说，有的东西虽然现在做不合适，时机未到，但是仍然要做，因为机遇一闪即逝。并购IBM就是这样的例子。2004年12月的第一个周末，联想首次成为西方媒体关注的焦点，联想收购了IBM的PC业务，当时联想的年收入是30亿美元，而IBM是130亿美元。杨元庆担任新联想的董事长，沃德成为新联想的CEO。在当时，华尔街的分析师和业界的评论家对于并购并不看好，这次并购被比喻为蛇吞象游戏。连柳传志都有点担心。
但是不需要担心。杨元庆在并购整合IBM的过程中充分显示了高瞻远瞩的决策管理能力。杨元庆对于董事长和外籍CEO之间的关系强调了坦诚、尊重和妥协三个词，正确地处理好了个中关系。富有特色的双CEO架构的联想管理模式，顺利解决了IBM管理层和联想决策层之间的分歧，将新联想整合带来的震荡降低到了最低限度。这是杨元庆思考和尝试的结果，显示了杨元庆的领导魄力。2005年5月1日并购交易完成，杨元庆出任联想集团董事局主席。90天后IBM在65个国家的电脑业务被彻底分离，10月初合并成首款新产品THINK PAD Z60T问世，11月1日并购后首个季度营业额比上年同期增长404％。2005年12月8日联想集团与IBM在北京举办了联姻一周年庆祝活动，杨元庆表示，在过去的一年中，联想通过不懈的努力，“交出了一份令人满意的答卷”，整合完满，业绩突出，而团队融合、文化融合的成效更为卓著。用杨元庆的话说，联想开始抛掉“草鞋”，穿上了时尚的“皮鞋”。
2005年12月21日联想董事会在美国的纽约临时总部宣布更换总裁，事先没有半点征兆，很神秘，连柳传志都感到意外。但这次更换显示了杨元庆的魄力和头脑，聘请沃德是整合过渡期所必须，在完成了消解并购阵痛的使命后，自然要让位给新的开拓者。
2005年对于杨元庆来说绝对值得缅怀，兼并了IBM的个人电脑业务，玩转了让人提心吊胆的蛇吞象游戏，对首席执行官进行了变更（戴尔高级副总裁阿梅里奥代替沃德）。从并购、整合到换帅，杨元庆逐渐摸索出了驾驭这辆巨型战车的规律，给联想这辆高速行驶中的火车更换了轮子。
在中国市场上游刃有余的联想，在国际市场上要面对另一个不同的天地，国际化的道路才刚刚开始。对此杨元庆有清醒的认识。２００５年１０月底，杨元庆在日本东京表示，在当前困难重重的商业环境中，联想必须具有乌龟精神：“联想就像是乌龟，我们可以在艰苦的市场环境中超过‘兔子’。我们已经成为一家国际化企业但我们仍然要像乌龟一样学习如何生存，如何在本土和国际市场都获得胜利。”在“博鳌亚洲论坛２００５年会”上，杨元庆说出了联想国际化之路的感想：国际化是突破增长的必然，企业的国际化不能是为了国际化而国际化，应该是为了实现企业的增长而考虑国际化，国际化的内在动力是企业的增长。这与企业发展规律有关，企业发展的曲线不可能永远一直向上，到了一定阶段，完成了一个战略目标，必然放缓走一段平路，如何突破增长的天花板就成为企业必然面临的难题。
后来柳传志也承认，将杨元庆推出是“拼命赌上一把”。在很多人认为“杨元庆危了”的时候，柳传志还是说：“在这种情况下，他已经做到了他该做的。年轻，总是还有机会。”柳传志评价联想的贸工技路线与华为比，是在从平稳的南坡爬喜马拉雅山，而业界人士认为联想的国际化是撑杆跳，“能跳得最高，也最具难度。”
“无限风光在险峰”
2006年11月，杨元庆在联想集团第九届大中国区核心顾委会上做演讲的题目是“无限风光在险峰”。
在2006年底，有记者描写“惊天大收购”两年之后的杨元庆，说他面色红润，语调轻松，连鬓角的白发也少了一些。杨元庆向媒体表示，在刚开始并购时，心里七上八下的，不知道会发生什么意外，在第一阶段的整合取得成功后，心情终于平静下来了。
在大并购喧嚣过后，在艰难的整合之后，联想面临着新一轮发展的问题。虽然通过并购IBM的PC业务进军海外市场已经过了两年，但国际化的具体工作才刚刚开始。如何开拓海外市场，如何完全融入世界大市场，从而最后完成向国际化公司的质的转变，是杨元庆和他领导的联想集团要思考的问题。2006年的联想，已经是中国第一大、全球第三大PC制造企业，但是其地位的确立仍然依赖于在中国市场的盈利。在2006至2007财年第二季的财报中，联想在欧洲、中东及非洲区销量只上升了5％，在亚太区表现与2005年同期持平，但在美洲区下降了9％。中国市场的竞争日趋激烈，海外市场开拓异常艰难，在这样的情况下，为了保持业务的高增长，联想不得不在节流上下工夫，全球范围的裁员成为节约支出的重要手段之一。
作为中国最大的PC企业和全球第三大PC企业的领航人，作为迄今为止中国PC企业第一个在国际化的道路上大胆走出第一步的策划者，杨元庆达到了一个职业经理人的荣耀顶峰，但也正是在这样的时候，杨元庆要为联想和自己的未来作出新的定位。
经过两年的努力，联想集团并购IBM的PC业务后的第一阶段的整合目标已经达到，用户和员工基本上稳定了，业务没有出现大的滑坡，现金流没有出现问题，并购的海外业务开始盈利，这让杨元庆悬着的心放了下来。杨元庆创造性地以“信任、尊重、妥协”的原则推进东西方两个企业巨人的文化融合，杨元庆领导的联想集团相继从老对手戴尔那里挖来８位高管，组成了联想＋IBM＋Dell的“混血团队”，虽然分析师们认为联想的分销、戴尔的狼文化和直销、IBM的平均主义企业文化水火不容，但杨元庆却坚信水火不容的企业文化和营销模式的冲撞激荡，会产生奇异的效果。
但真正的“巨大的变革”才刚刚开始，要使并购的海外业务获得高增长，使整个联想的盈利水平达到老联想时期的健康状态，要付出超乎寻常的努力。在全球市场积极推进联想中国的双业务模式（针对消费者和中小企业的交易型模式和针对企业客户的关系型模式），被杨元庆视为实现第二阶段目标的关键。
交易型模式在印度和德国试点的成功，使杨元庆对联想在两到三年内达到第二阶段的目标充满了信心。在2006年杨元庆亲自率队在德国推广的交易型业务模式取得的满意成绩，使杨元庆感到中国的交易型模式可以说是放之四海皆有效的商业模式，不仅仅对新兴市场，对于成熟市场、发达国家也是如此。
除了营销模式之外，企业的生存环境也许更为重要。虽然杨元庆多次大声疾呼，联想是一家真正意义上的国际化公司，是一家完全市场化的企业，也是一家具有高度社会责任感的企业，希望各国政府和企业给予联想同等的待遇，但是联想在欧美市场的生存环境并没有明显的改善。这对联想的国际化无疑是一个严峻的考验。
许多中国公司的海外失意，说明了国际化的艰难和世界市场竞争形势的严峻。联想当然不能排除在外，但是杨元庆认为，联想的国际化并不仅仅是个理想，最重要的是有实力作后盾，中国市场的成熟业务模式及其向海外的复制试验，使联想在国际市场的竞争中多了不少胜算。杨元庆之所以对联想的未来充满信心，还因为一开始就明确了目标，那就是在全球范围内打造Lenovo品牌，这是国际化的基础，也是国际化的最终目标。在那场价值亿美元的收购中，联想获得了IBM商标的五年使用权以及ThinkPad商标的永久使用权。但是在杨元庆看来，IBM和ThinkPad商标不过是Lenovo品牌孵化加温器。从一开始利用IBM稳定客户，到都灵冬奥会期间高调推出Lenovo3000，再到2006年11月在针对个人和中小企业用户的ThinkPad产品将上全部打上“IBM－Lenovo”双品牌，再到2006年底大型企业客户可以选择在产品中去除IBM标识，显示了杨元庆去除IBM印记、创立Lenovo品牌的决心。
也正是联想在海外开拓的艰难，说明了联想在海外仍然有很大的盈利空间，关键在于找到成功的营销模式，关键在于国际业务的成本结构、组织结构和供应链的改善，这需要耐心和时间。“只要