恶劣的市场环境没有让我们倒下，反倒是让我们在充分的危机感下增强了拼搏进取的斗志、熔炼了更加意气风发的团队精神，我们每一个单元、每一个岗位又都箭上了弦。我坚信，有我们这支令人骄傲并可以信赖的队伍，联想就没有过不去的沟沟坎坎！……
在这封信中，杨元庆将联想的各项业务称为“拼搏的战场”，并称“战况空前惨烈，我们遇到了前所未有的艰险”。２００１年１０月底，联想集团高级副总裁马雪征在香港首次承认7…9月份联想个人电脑的零售低于预期，不久联想就进行了震动整个中关村的大裁员。随着联想业务跌入低谷的是联想人心情的低谷。许多部门的任务都无法完成，引起了一阵慌乱，低沉的情绪甚至影响了代理商。在这一年，联想虽然推出了很多很吸引眼球的东西，但是由于整个业界的形势一片惨淡，所谓谋事在人，成事在天，联想也是回天无术。
在2001年12月举行的IT财富年会上，杨元庆坦言：联想的冬天不是即将到来，而是已经到来。他认为，全球的经济特别是IT业增长的放缓，已经波及到中国。但是中国的情况和全球都有很大的不同，国内的IT业正在调整，这和国际上已经趋于饱和是完全不一样，在未来还会有高速的增长。中国IT业的冬天将是短暂的，为了应对冬天，联想把追求企业的健康放在很重要的位置。
杨元庆公开宣称，联想患了大企业病。在2002年初中央电视台的《经济半小时》节目中接受采访时，杨元庆回顾了刚刚过去的2001年，他承认在过去的一年中经历了过去几年没有经历的艰难，但是也觉得很充实，因为从中学习到了很多东西。杨元庆也承认，虽然从更长远的幅度来看，要做成一个成功的企业，一定要过一些沟沟坎坎，但是他没有想到沟沟坎坎这么快就来到了。
在2000年的时候，联想似乎是在踩油门，杨元庆一接手联想，就要踩刹车，这让杨元庆措手不及。杨元庆感受到了来自企业外部和内部的双重压力。如果用两个主题词来概括2001年联想的发展，一个是适应低增长，另外一个就是做好企业的转型。杨元庆在4月份的时候就对低增长的到来有一些感觉，但是当时还希望这个低潮能很快过去，没有想到漫长的冬天真的来了。但是杨元庆一直没有动摇对前景的信心，中国市场的巨大潜在空间是PC业增长的保障，只要企业把潜力充分发挥出来，未来应该是辉煌的。
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第四章 柳传志的辉煌与杨元庆的风险（4）
在冬天里如何做好春天的准备？杨元庆的回答是适应转型，一是要把联想发展成为一个具有技术创新能力的企业，不仅仅有技术，而且要有核心技术，虽然短时期做不到，但是必须在这个时候积蓄力量。当然在发展科技的同时，也要尽力避免发展科技变为负担。另外一个就是要向服务主导的企业转化。
为了迎接冬天的挑战，联想一方面要调整领导方式，重塑新的企业文化，另一方面还要在裁员的同时改变企业的人力资源结构，吸引国际人才，吸引高层次人才，是为未来的国际化作准备。在人力资源结构的调整中，杨元庆感到了真正的压力。在冬天的严寒中，怎样取暖，怎样调整，是一门高深的学问。在开始的时候，联想员工很不适应这个刹车，因为刹车对每个人的绩效、考核、工薪待遇都会影响，过去都是高增长，都是超额完成任务。现在变成低增长，只是80％、90％的完成任务，就需要调整心态才能坦然接受。有夏天就有冬天，这个规律谁都知道，但是大家还是不能适应冬天的寒冷。这就要让员工明白大的市场环境，整个IT界都在谈过冬，还要让员工了解其他企业过冬的方法。
杨元庆相信，经过一两个季度的调整，中国的IT产业还会恢复较高的增长，春天很快会到来。联想将会由以产品导向为主变为以服务主导、客户主导的企业，变为有技术创新源泉的企业，能够源源不断地推出市场所需要的技术和产品，能够领导整个中国的IT产业走上一条技术创新的道路。
２００１年年底的一个清晨，在联想集团的总裁早餐会上，杨元庆给讲了一个故事：一个瓶子里的水洒了一半，一个人说：“少了半瓶水。”而另一个人说：“还剩半瓶水。”杨元庆用这个故事说明：联想的瓶子里还有半瓶水，希望还在。
2002年初，杨元庆回顾刚过去的一年时，为自己的工作成绩打了７到８分。在这一年中他真的是酸甜苦辣都尝遍。杨元庆说，２００１年给了他一个千载难逢的锻炼机会，教会了他如何过冬。他在那个冬天里就在考虑春天以后的事。要借寒冬清理联想身上的病毒，也要为春天的播种准备好种子。
杨元庆开始思考联想的企业文化。联想的企业文化经历了一个螺旋型的发展过程。创业初期，目的是活下去，所以倡导“生存文化”；企业发展到一定规模后，生存危机过去了，就要谈发展，就要有发展目标，于是倡导“目标导向文化”；企业相对成熟后，凡事须讲求规则，又倡导“规则导向文化”；随着公司的发展，联想又倡导以亲情、互助、配合及团队精神为内容的“支持导向文化”。而在这个突然来临的冬天，联想又重提“生存文化”。杨元庆要以“生存文化”防治“大企业病”：惰性、效率低下、不计成本、缺乏工作激情等。
为了快速满足市场需求、提升客户满意度、降低管理成本、提高企业运营效率，以应对寒冷的冬季，联想在企业内部全面实施了信息化建设。联想产品库存周期由以前的３５天缩减为２１天，应收账周转天数由以前的２３天缩减为１４天，平均交货时间由以前的１１天缩减为５天，以上每项提升为联想节约的资金均以亿计。
就在这个ＩＴ的寒冬里，杨元庆领导联想一面抵抗严寒，一面进行企业的转型。联想努力改变以往“贸工技”的发展路数，要将自己转型为技术驱动型企业。联想在这一年进行了新的研发体系的构建和相关管理机制的完善，展开了前瞻性和基础性研发工作，不断推出应用性产品及技术成果。联想建立的事业部二级研发体系，研发队伍已至上千人规模，研发课题涵盖了联想包括基础性技术和应用性技术的几乎所有研发领域。杨元庆表示联想要将无线互联技术发展为核心技术。
另外一个转型是服务转型，由产品型企业转向服务型企业。联想要在售前（咨询、方案准备）、售中（实施、应用开发）、售后（运营维护、关怀服务）全方位建立起服务的竞争力，使服务业务成为联想的业务支柱之一。在这一年中，联想的传统服务全面实现了Ｅ化，服务业务在广度、深度上进行了扩展，实现了产品导向到客户导向的转变，服务客户被归入联想的核心文化。杨元庆强调，服务客户应该像融入到血液里的ＤＮＡ一样。
一个记者问杨元庆：“联想算不算是一个成功企业？”杨元庆回答：“不算，只有经历过九死一生的企业才算是成功企业。”2001年，杨元庆和他领导的联想经历了“九死一生”的难关。
但是联想的冬天似乎很漫长，冬天的余寒一直影响着联想。2003年5月28日，联想公布了2002~2003财年业绩，联想的营业额再次止步于200亿港元。虽然2002年形势好转，但新进入中国市场的戴尔以惊人的增长速度抢走了联想的市场空间，而戴尔高于联想50％以上的毛利，更对联想造成威胁。
由于盈利增长的缓慢，联想无法实现2001年设想的技术投入。按照杨元庆在2001年的设想，技术投入至2003年的要增长到18亿～20亿元，就联想的经营状况看，这一数字显然不可能实现。
2002年12月，联想推出了“Legend World”，并先后推出了深腾系列和“四万亿次”高性能服务器，试图通过此举打造“技术联想”形象。但联想的万亿次服务器采用了集群技术，是依靠规模达到高计算速度，在技术上并无根本的突破。国内另一家服务器厂商曙光宣布自己的12万亿次服务器花落上海，使“技术联想”的形象黯然失色。
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第四章 柳传志的辉煌与杨元庆的风险（5）
2001年，在与神州数码分拆之后，联想一度流行一句话：“不要让三年之后，人们提起联想时只是想到PC。”此后，联想组建了消费IT、手持设备等六大业务群组，又在资本领域屡有斩获，通过收购或者控股，分别利用厦华、汉普、智软、中望四家公司进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域。但是最终的结果是由于多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以致于广种薄收，只好收缩战线，转向“专注”。
2003年10月18日，在联想举办“只要你想”为名的品牌大型推广活动上，杨元庆承认：“三年前，我对IT寒流预估不足。”2000年，联想开通了FM365网站，宣布由信息产品技术向网络技术和信息服务转型。但杨元庆刚刚换上联想的掌门人袍服，IT的寒冬便不期而至。FM365惨淡经营一年后，逐渐退出视野。在此之前，联想以4000万美金购入的赢时通状况也一直不大好。
在这样情况下，杨元庆将希望寄托在“关联应用”上。在2003年８月１日拉开历时４个月的“创新科技、畅想未来”的科技巡展启动会上，杨元庆格外动情。在过去的几年中，杨元庆逐渐明白了，在高科技产业领域，如果在技术上没有自己的独到之处，就不会作为一个技术型企业得到行业的认可。现在的联想从芯片、内存、硬盘等主体硬件到操作系统都是美国的，虽然生产板卡、外设等硬件，但集成片都是进口，软件开发也只是些汉化和简单应用，自己没有垄断性技术，不足以维持长远发展，更不用说进入国际市场竞争�