工对老板的信心很强，总是愿意跟着他的指挥行动。
◇欢◇迎访◇问◇。◇
第56节：第九章 时中（3）
作为业商的项目型的企业需要解决两个问题。第一，如何从项目型的企业变成一个整体价值型的企业；第二，要解决企业发生裂变的问题。就第一个问题来说，它要求企业有战略，有经营无形资产的意识，否则就不可能突破企业算术级数的增长形态、做成一个整体价值型的企业。对于第二个问题，防止企业裂变可以有各种措施。例如，企业的客户资源不能集中地掌握在某个人的手里，应该由老板亲自来抓主要客户的资源。或者，应该实行任务分解的、有专业化分工的项目组合制。比如说，如果要搞一个论坛，应有人专门负责策划，有人专门负责招商，有人专门负责过程实施，有人负责售后服务，等等，不要让某个人全面地做上述工作；要把有关任务分解，让资源分别掌握在不同的部门和人员手里，让他们具有相互依存的关系等等，以防止日后企业中的人员裂变出去。
另外，项目型的企业要建立一些初步的标准、目标，制定战略，提炼商业模式，形成一些相对稳定的做法。例如，项目在精不在多，把项目经营转化为企业经营；对领导也要有所约束，如采取团队决策等等。
◎ 不战而屈人之兵
企业发展的第三个阶段是兵商。在这个阶段，企业着力解决并基本上解决了两个问题。第一是重视战略的问题，包括重视董事会和重视战略规划。第二个是解决竞争上的问题，兵商的企业具有比较优势。
企业的发展需要有一个有效的战略；这样才能有助于企业由小变大，使企业突破可能遇到的瓶颈。如果没有战略，就不知道该如何去做，只能有一些很随便的做法：今天做这个、明天做那个。〃战略〃提供了企业发展的目标，它有助于企业突破瓶颈。一个企业如果战略对了，那么该企业的寿命一般都会比较长；所以，制定战略是至关重要的。战略中包括重大的业务事项、主要人员的任用，以及重大的财务支出事项等等。发展战略则使企业具有明晰的方法。这个阶段的企业知道建立有效的董事会；董事会的成立以某种形式的智囊团对企业战略的制定很重要；身为企业家的同学之间可以互相为对方的企业当董事，来解决制定战略的问题。战略的制定有赖于企业家自身战略思维和前瞻能力的提高。兵商因为初步解决了战略问题而进入比较稳定成长的时期。
在竞争日趋激烈的市场中，企业要考虑如何能够在竞争中脱颖而出。到了兵商这个阶段，它主要的特点就是很善于竞争，具有很合理的竞争战略，以及拥有产品促销、广告、服务顾客的个性化等具体手段。
需要注意的是，尽管这个阶段的企业认识并制定了竞争战略，但是，由于它的比较优势很容易丧失，它有可能采用的是一种不好的竞争策略。比如说，它有时候采用的是官商合作或者是降价竞争的方式；而这些竞争方式都是有问题的或者有缺陷的。官商合作的这种竞争在中国的环境下看起来是很好的，但从长远来说，它却缺乏市场竞争力；在今后它可能会变成瘸子，无法走向市场。而降价竞争是一种最不好的竞争方式，也是孙子所反对的。孙子最反对短兵相接；因为短兵相接必有死伤。他强调的是〃不战而屈人之兵〃。也就是说，他强调在竞争时要靠无形的东西。假如用企业来衡量，则要靠智慧、品牌、规模、竞争优势等等方面的力量。竞争策略是一个很重要的问题。
兵商的企业要求在战略上应制定一个包括制度化建设和品牌战略等系统的战略；应把竞争方式提高到一种制度的高度来考虑；否则，就容易使战略无法持续。比如说，如果商业伙伴欠债不还时，企业就不能一忍再忍，不能让对方的欠债越来越多；否则，对方一旦宣布破产了，企业就会很难办。长虹所遇到的代理销售公司巨额债务无法偿还问题就是一个例子。要解决三角债的困扰，企业必须有制度，有原则。
◎ 依法治企
企业发展的第四个阶段是法商。为支持战略的实施，企业需要有一套完整的机制。也就是说，战略必须被制度化，然后人们才会更好地去执行。道理很简单，如果标准一直变来变去，战略就不会得到持续的执行。通常，战略的执行是很不容易的。它需要持之以恒；需要执行者具备多种美德。既然已把某种战略立为目标，就应像法家那样〃力施〃。谁按照原则执行了战略，就给他以相应的激励；反之就要给他以惩罚。因此，法商企业的理念就在于用制度来管理。
在法商这个阶段，企业应能够完成二次创业。也就是说，它能初步解决制度建设、人才培养体系、企业文化建设等方面的问题。这里说的〃文化〃是法制化的文化。它是用来支持制度或标准的。重视企业制度建设是基于对人性的这样的一种理解，它并不指望人们主动地去做好事，而是要人们负责任，并且防止或惩罚人们做坏事。制度建设的目的在于对员工的激励；贡献越多，企业给他的奖励就越大。所以，这多少有点〃效率主义〃的意味。法家是很讲究效率的；并且，它认为制度出效率。对于制度建设有一些基本要求。比如说，人人都知道规章制度，知道企业用人的原则；企业的奖赏标准要公之于众、要明示，要让员工了解；制度的执行要严格，这样它才有威信；等等。此外，企业在法商阶段要解决元老问题。企业到了这个阶段，元老们出现了分化，一些人可能变懒了或者没有激情了，一些人与新人们有利益冲突了，一些人反对制度化，等等。这就要求通过制度的调整来解决这方面的问题。这种通过制度来解决问题的途径，是一种结构化、体系化的解决方式。法商重视战略，并且有相应的人力及文化的支持。企业通过建立新的企业文化来着力解决新旧文化之间的冲突。就是说，以制度化的文化，来取代原来的所谓的〃人性化〃的主观性强的文化。这时，法商已经建立起了一个稳定的制度框架。这样，从第一个阶段开始所需要的架构化的企业及其企业文化，到了这个阶段得以完成。在中国，目前做得比较好的企业，基本上都已经进入了法商的阶段。当然，有的做完了，有的还没有做完。对中国目前的企业来说，法商的这种建立在法治精神和法制化的文化基础上的制度化管理，是各企业都要经过的一个阶段。
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第57节：第九章 时中（4）
法商的主要缺点就在于它对于制度的依赖性比较强，而对人的自觉性考虑不够，引导性比较弱。也就是说，它对人们的自尊、自豪、自律、自觉等等的文化意识考虑不够，对系统化的人才培养机制也不够重视；或者，法商没有能更好地体现上述这些因素的作用。
◎ 儒商与新儒商
企业发展的第五个阶段是儒商。在法商阶段，由于有严格的制度，企业的绩效通常会很好，企业生产经营的进展情况也比较稳定。这时，应使企业从比较良好的企业进入到一种比较优秀或卓越的企业的发展阶段。儒商阶段是企业发展到优秀企业的阶段，它有比较好的企业文化，也善于发挥文化的力量。
我们过去讲儒商的一个重要特点是德才兼备。从企业经营的角度来说，这个〃德才兼备〃主要是体现在职业道德上，而不适用于在一般的个人道德上来理解。实际上，法商对职业道德的要求也很高；但是，儒商与法商还是有一些重要的差异。所谓的儒家，包括几个重要的特点：第一，重视个人的品德；第二，重视文化；第三，重视教育。而这些方面都是与培养人才有关的，尤其是关系到企业里与人有关的企业文化建设的问题。文化的力量与人的力量是合二而一的；文化是为了推动人的行动的。我们打造企业文化，就是为了让人变得更有活力、更有进取心，能够把事情做得更好。然而，为了让每个人都能够把事情做得更好，就需要有制度的约束。所以，儒商是兼容法商的。或者说，在法商的基础上才有儒商；否则，儒商就只是〃儒〃，而不是〃商〃。所以，人们过去都认为强调道德或道德标准高，这就是儒商；实际上，儒商经营能力必须很强才能称得上是〃儒商〃。否则，一个经营能力不强的企业家，连企业都经营不下去了，如何去坚持道德标准？它也就失去了遵守较高道德标准的资格。比如说，对于一个经营能力不强的企业，不仅要像他人一样贿赂，甚至还会贿赂得更多。俗话说，〃无欲则刚〃。如果一个人没有很高的经营才能，他的企业文化一定会搞得一团糟，他会连员工的基本生存问题都解决不了，更不用说要坚持很高的道德标准了。所以，儒商要解决的一个重要问题并不是文化问题，在儒商这个阶段，它会有很多的办法去解决文化上的问题；儒商要解决的恰恰是经营才能的问题。可以用〃新儒商〃来理解它的特点。
这里所强调的不是个人的经营才能，而是企业作为一个整体所应体现出的经营才能。以个人为主的经营，还只是个体户式的，还不是〃企业〃意义上的。真正到了企业阶段的经营一定是制度化的，应该是团队式的决策、开放式的人力资源的吸纳等等。儒商能够解决这些问题；并且，经过了法商阶段的制度化后，企业的生产经营已经有了一种建立在制度基础上的机制。但是，这些问题的解决并不一定能够解决它的经营才能的问题。所以，经营才能的问题是儒商这个阶段所需要补足的一个最主要的方面。此外，注意把文化与经营融为一体，这也是儒商阶段的一个很重要的特色。可以说