！拔掖�20多人里挑选出他们两个，周光宗之前在万宝做小家电，郑仪军之前在岘华做吊扇。当时一切都不确定，微波炉能否上马我心里也没底，也怕耽误人家年轻人，所以只招了他们两个人。我记得周光宗当年的工资是2 000多元，不高也不低，那时候美的对技术人员还是比较关照的。”
1999年5月底，赵志兴执笔起草的两万多字的《经营拓展微波炉的可行性分析报告》正式呈送美的集团高层。“我写了一个星期，打印出来足足有30多页，报告递上去之后，内心依然忐忑不安。”
赵志兴在《经营拓展微波炉的可行性分析报告》里这样解读国内微波炉市场的现状与格局：
一是微波炉国内普及率低，国内市场稳步增长。微波炉产品于20世纪80年代末进入中国家庭，经历了发展、竞争成长和稳定成熟三个阶段。1997年以前增长非常迅速，年均增长在70％以上，1996年更是高达203％；之后增速开始逐年回落，但平均也在40％左右，显示出强劲的增长态势，预计2000年我国微波炉产量约1 100万台，比1999年增长30％。1998年，发达国家的普及率已达到70％，而国内的主要城市的拥有量才只有5。4％，销售量逐年以50％ 的速度增长。我们判断微波炉产业增长空间广阔，微波炉在我国城镇居民的家庭普及率还是相当低：除上海的微波炉家庭普及率超过70％之外，其他城市均未超过50％，在全国范围内，微波炉普及率不及20％。（见图3–1、表3–1）
二是微波炉出口形势好，增长速度快。1998年全国出口324。4万台，同比增长56。7％，全世界的年销量约3 000万台。这些具体数据，为美的展现出一片光明的发展前景。
图3–1？1995~2000年微波炉产量增长率（％）
表3–1？1994~2000年微波炉产量增长情况一览表（单位：万台）
年份1994199519961997199819992000
数量4099。79302。26432。46508501 100
此外，市场竞争的白热化，使得不少先前进入的中小企业生存艰难，面临停产倒闭的境地。而那些国内或境外有影响力的企业，由于开发力量、制造实力和营销能力都很雄厚，占有了国内市场和出口的绝大部分份额，且品牌知名度高。这给后来者筑起了一座高墙，构成巨大的威胁。
1999年7月9日，美的集团召开评审会，审议微波炉事项。赵志兴也参加了评审会，评审现场争论得很激烈，反对的不少，赞成的也大有人在。鉴于微波炉有较好的市场前景和空间，电饭煲事业部领导层有开拓新产品的积极性，有勇于与强大竞争对手竞争的精神和对于微波炉营销竞争策略较充分的考虑和准备。最后，投资部门同意了可行性报告，并报送集团审批。
评审会之后，赵志兴毫不犹豫地走进了何享健的办公室：“何老板，能否给我10分钟，让我表达一下我支持上马微波炉的理由。”
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第45节：绝密行动：“猎寻”小家电（3）
何享健从老板椅上站起来：“赵总工，你是我们的专家，是你全程参与了微波炉项目的调研与论证，我当然要听一听你的意见。我想知道微波炉行业竞争这么激烈，美的凭什么能赢？”
赵志兴镇定自若，不疾不徐地列举电饭煲的例子，“何老板，你知道的，当年，容声、爱德、三角电饭煲做得最好，3年之后我们超越了他们，成为行业冠军。这个事例坚定了我们做微波炉的信心与决心，同时也说明美的在运作小家电方面已经具备领先的渠道实力与实战经验。我们预测，1999~2000年微波炉市场处在高速成长期，这时候进入机会较佳：一是行业成熟，品牌集中，目标对手明了；二是技术成熟，1999年引进微波炉技术领先于1995年，生产效率高、成本降低；三是社会配套成熟，企业进入壁垒低，符合竞争策略原则。”
一边倾听一边颔首，何享健终于开口：“赵总工，电饭煲、电磁炉这两个项目都是成功的，你们为企业立了头功。对于微波炉，我相信你的判断，相信你的调研结果。”
离开何享健办公室时，赵志兴脚步轻快，竟然哼起了小曲儿。
1999年7月15日，何享健在《关于美的进入微波炉行业的可行性分析报告》上签下“同意”二字。
新世纪到来前夕，中国的微波炉行业增添了一支新力量——美的。
赵志兴告诉笔者：“美的微波炉，就这样在竞争的烈焰中诞生。美的微波炉，在新世纪里热启，它要以行动去创造新的世纪。”
1999年，美的在小家电领域实现了大规模扩张，先后上马了商用空调、微波炉、饮水机、洗衣机、洗碗机等新产品，成功地扩充产品线，并按照“要做就做行业前三名”的理念，快速突破、迅速成长。
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第46节：美的染指微波炉
美的染指微波炉
赵志兴忙得不亦乐乎，他去了深圳，和一家叫晶石的微波炉生产企业谈为美的代工事宜，那是一家集体所有制企业。前前后后和晶石副总经理曾超群谈了好几轮，“主要是价格问题，最后我们把17升、23升微波炉两款产品交给他们代工。我们还找了康宝，把26升微波炉产品交给他们代工。”
代工问题解决了，还要尽快建立起一支设计师队伍，赵志兴从岘华、惠而浦、晶石挖了些人，“格兰仕也挖了几个人，但不是最多的，我得想尽办法、千方百计去挖人。这些人充实进美的后，主要是为了尽快建立起自己的生产线，虽然有企业为我们贴牌、代工，但是质量监控环节必不可少，我们着手建设性能试验室和兼有组装、检测功能的生产线，以检测那些代工的微波炉，合格的就贴上美的商标，不合格的全部打回去。这条生产线的筹建由郑仪军负责。”
赵智华是美的微波炉制造有限公司首任总经理，赵志兴担任副总经理（主管技术），当年人们调侃，“赵氏两兄弟抱团打天下。”
1999年10月，美的正式上马微波炉，首期投资1。6亿元，占地300亩，员工1 000人，进口生产线10条，年生产能力300万台。1999年10月28日，美的第一款微波炉产品下线，因陋就简搞了一个比较随意的下线仪式。1999年10月与东芝进行引进技术的谈判，当年12月，与东芝签订为期5年的技术和生产制造合作开发协议，东芝负责培训美的微波炉工人。当时的这个技术引进，耗资不菲，花费了上千万元。
1999年12月，美的微波炉正式上市销售。
那时候，朱凤涛还是美的小家电主管营销的副总经理，被抽调到微波炉事业部担任内销总经理，以朱凤涛为首的营销团队开始搭建。当时，微波炉是美的集团最艰难的小家电项目。2000年初，赵志兴改任美的家电事业部研发中心主任，“岁数大了，跑不动了，不然我还真想在市场一线拼杀一番。我的使命完成了，微波炉的事情就由朱凤涛他们这些年轻人去打拼吧。”
何享健的可贵与可敬之处在于，10年前，当美的被中央集权制折腾得效率低下、反应迟缓时，他想到的是彻底地变革与改造，并且很快投注于具体行动。1999年，美的集团销售额达80亿元，何享健提出“拆散火车头、打造联合舰队”，相继成立以空调、电扇、电饭煲等产品为核心的事业部。是年，美的家庭电器事业部组建，成为美的股份集团公司下属的事业部级经营单位，是国内规模最大、实力最强的小家电产品制造基地，下辖8个经营单位：国内营销公司、海外营销公司、风扇公司、电饭煲公司、饮水机公司、微波炉公司、豆浆机公司、消毒柜公司。
初期，不管是与康宝、晶石的代工合作，还是与东芝的技术引进，美的始终把自主开发摆在微波炉事业发展的战略高度，始终坚持“借鉴但不仿制”、“合作但不依赖”的原则。自主创新，重在创新、贵在自主。自主是精神、是原则，创新是内容、是实质。自主创新虽然在初期投入成本较高，但却避免了引进技术时支付的高昂代价，也避免了投产后需将绝大部分利润让给外方的痛心局面。长远来看，这对企业的可持续发展无疑是有利的。没有引进，就没有美的微波炉的今天；没有自主，就没有美的微波炉的未来。自主创新、技术引进，不仅是美的微波电器事业部的战略，也是战术，因为他们不把自主创新流于口号，而是将战略变成战术，变成行为、变成规范，变成可实现的目标。
尽管初期是由康宝、晶石代工，但美的依然将产品品质放在重要位置，因为没有品质的速度毫无价值、全无意义。作为上市公司，美的看重赢利，微波炉不赚钱不行，1999年微波炉上马之时，有人说不计回报先上规模，何享健严肃地训斥说绝对不允许。何享健的思路是：必须在具备品质、创造效益的基础上追求速度。比如设计一款微波炉产品，必须确定产品周期以及要创造5％~10％的利润，如果达不到就不能上马。
美的进入微波炉领域时怀抱一定的智慧，即巧妙地示弱、暗自快速发展。当年，赵志兴也分析过，为什么像香港岘华这样的大品牌在微波炉领域被格兰仕杀得大败？因为他们太早地暴露了自身实力，大的战略被竞争对手警觉，而且又过高地估计了自己，树敌太多。所以，赵志兴告诫他的团队成员：在企业经营中，很多时候必须要甘于示弱，能而示之不能，以达到攻其不备、出其不意的效果。坦率地说，从1995年策划进入微波炉领域算起，一直到1999年正式杀入，当时已经登临世界冠军王位的格兰仕并没�