，反而因为信息化牵一发而动全身的必要调整致使企业从原本正常有序的业务运作走向彻底的混乱无序。很多企业被搞得生不如死，怨声载道，最终半途而废，这就是所谓的“信息化悖论”。
那么，实施信息化管理究竟有没有规律可循呢？当信息化的重任落到苏宁的身上，苏宁是如何有效解决的呢？
首先，苏宁的经验是，信息化是企业的“一号工程”。因此，领导层的战略眼光和推动意识对信息化的成功至关重要。而事实上，早在1994年，张近东参观日本、香港的一些公司后，就亲自推动苏宁实现了业务的电算化运作，1999年明确提出“E连锁”概念，在当时，没有行业先例，没有可借鉴的经验，张近东就根据苏宁的需求来决定要不要上信息化，如何上信息化。而到了2000年，他又推动企业开始全面推行管理的信息化。
张近东清楚地意识到，信息化的实施工作是一项巨大的系统工程，牵一发而动全身，需要企业各体系、各部门在统一的规划下，协调一致地开展工作，所以这项工作需要具有企业调度大权的企业高层领导参加，才能行之有效地开展企业信息系统的开发和实施工作。如果只凭少数信息化的专业人员推动这项工作是极为困难的。与此同时，企业上马信息系统是一项投资巨大的工程项目，企业高层领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用，因此这项工作从立项一开始就需要得到企业高层领导的支持。
所以，在苏宁的信息化过程中，我们看到每一次的信息化工程都有苏宁高层的强力推动。这显然给整个企业传递了一个重要信号：信息化是苏宁的一项战略决策，容不得任何人有丝毫懈怠，甚至在某种程度上是“只许成功，不容失败”，这就确保了企业上上下下对于信息化的高度重视以及超强的执行力，为苏宁信息化的成功奠定了坚实的组织基础。
其次，我们需要搞清楚信息化的基点是什么，亦即企业为什么要上信息化，它要解决的实际问题究竟是什么。
事实上，连锁企业在发展中遇到的问题是相同的。苏宁在还没有电脑网络化管理支撑的时期，面临着部门间协调的问题。在当时，无论是前台的销售管理，还是后台的服务管理，处于人工衔接状态，一旦出现高峰作业和并发作业，就会导致销售与库存、业务与财务、营销与服务的脱节。
在20世纪90年中期以前，苏宁尚未建立电脑网络化管理体系，制约了服务的网络化发展，结果就出现整个南京的服务量都集中在南京的一个网点大方巷上，因此，常常会出现作业派单和销单集中拥挤的情况。
在零售开票系统没有开发之前，顾客买空调流程较长，原因是购买、安装空调要登记；而人工开票的速度又非常慢，导致顾客的流失和抱怨，显然，收银速度快将意味着卖得更多，更容易抢到生意；与此同时，以前营业员看到顾客来就开票，其实不知道还有多少库存，信息的反馈不及时、不准确。这些问题显然制约了苏宁的进一步发展，成为当时最大的管理瓶颈。
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领航（2000～2004年）（7）
切肤之痛，苏宁开始意识到人工管理效率的低下，要想突破现状，必须引入高效实用的高科技管理手段，这样，苏宁较早意识到信息化将是未来零售业高速发展的必要条件，同时，也意识到信息化的成功实施必须要建立在企业现实的管理需求之上，而不是为了跟随潮流盲目应用。企业管理没有最好的模式，只有合适不合适，供应商的优势、软件的性能必须适合苏宁的实际需要。正是这样先进而务实的意识和对于企业信息化的准确认识，使得苏宁在商业企业信息化技术应用方面一直走在行业前列，并且运行效果良好。
按照分步实施、逐步完善的信息化实施原则，1994年，为解决售后服务的及时性问题，苏宁在全国第一个提出开发实施客户服务管理系统，相应地，建立了客户信息数据库系统，并以此为坚强后盾，发展了售后服务网点。而为提高前台销售效率，1996年苏宁和南京鼓楼税务局联合开发了销售业务与财务联网的开票系统，这使得苏宁成为国内零售业第一家电脑开具增值税票的企业，1999年启动ERP系统，2005年ERP系统升级。
再次，信息化要和企业战略、管理层面有机地契合起来。这正是苏宁所奉行的“管理制度化、制度电脑化”的原则。
“管理制度化、制度电脑化”，在实施全国连锁发展战略之初，苏宁决策层开始把信息技术的运用提升到企业发展的战略和管理层面上来，成立了专门的信息系统中心，专门负责计算机管理系统建设。与此同时，苏宁认识到，信息化的本质其实是管理再造，因此首要课题就是对整个企业的管理模式、业务流程、制度体系进行全面升级，第二步才是用信息系统来进行整合。只有遵循这样的实施方法论，才能够避免管理和信息系统“两张皮”的结果。
这样，苏宁将所有业务流程、管理程序按照现时的运作需求进行全面系统的梳理、分析和提升，接着以信息系统为工具、平台，将之有效地转化为“物流、信息流、资金流、人才流、业务流”，最终通过信息流的高速运作来带动管理流的高速运动，进而使得苏宁总部能够及时掌控全国数千个终端，及时调整市场运行状态，并根据企业内部的动态与外部条件，对决策进行科学修正与动态调整，使苏宁各个系统在互动中产生了整合力量。
从2000年转入连锁经营时信息系统成功上线到现在，短短的四五年时间，苏宁的管理体系已经实现了全国的计算机联网。这种集成化的系统结构要求分布在全国的所有的计算机无论多远，身处哪里，都要挂在终端上，只要是业务和管理上的事，都可以通过电脑来说话。这样，苏宁的高科技系统和苏宁的实际管理运作实现了有机的整合。
截止到2005年2月，苏宁通过自主开发与二次开发相结合，已经初步建立了拥有自主知识产权的集中式信息系统网络。商品的进、销、存、送、装全部通过ERP系统衔接、互通、控制，内部管理也上马了全国联网的OA、人事、考勤系统。为了改善内部沟通与信息传递，苏宁建设了内部电话Voip系统、短信平台和视频会议系统。同时为实施电子商务，苏宁已经开始运行苏宁网（B2C）和中国电器网（B2B）。信息系统的实施为苏宁节省了大量成本，单Voip系统的采用，每年节省电话费就达1000万元以上。
其中，尤其值得称道的是，当理论界在倡导CRM概念时，苏宁已经悄悄地将CRM变成现实。苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基础的。客户服务中心拥有CRM等一套庞大的信息系统，CRM系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。
另外，全国视频会议系统不但可以召###议，上传下达各种指令、政策，而且通过视频传输系统实现异地多点员工的统一电视培训。以此为基础，苏宁还进一步建立了全国终端监控系统，所有的终端都安装摄像头，通过专网将图像集中传输到总部。总部拥有一个集视频、音频、数据一体化的现代化营运指挥控制中心，对全国的经营作业状况进行全面、实时、形象的了解。通过对全国终端实施直接监控，可以跳过许多环节大大提高管理效率，简化部门工作程序。同时，以密布全国的信息化网络为支撑，建立准确可靠的外部信息系统，对外部信息资源进行定时搜集，及时反馈。
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领航（2000～2004年）（8）
领先一步的信息化管理体系的建立，提高了苏宁现代化企业管理效率，促进了苏宁连锁事业的快速发展，也确保了苏宁在全国性的连锁发展竞争中始终能够先人一步。
笔者曾经在苏宁一位分管信息化的高管陪同下，参观了苏宁的信息系统中心。身在高科技中心，笔者最直观的体验是，通过苏宁在南京的视频控制中心，可以清楚地看到苏宁北京安贞店里一台手机的标价；深圳南山店的门头和店前面热闹无比的顾客群，而深层的感受则来自于信息中心员工们紧张有序的工作和各种计算机系统设备的顺畅运行。事实上，与其说这是苏宁的高科技中心，倒不如说这就是苏宁全国连锁经营体系的心脏。
信息时代早已来临。“流程再造”理论的提出者迈克尔·哈默博士在其著名文章《流程再造：不是自动化改造，而是推倒重来》中强调：我们拥有实现愿望的工具——信息技术为组织高效运作和变革提供了许多选择。事实上，当信息技术改变了管理时，信息技术就是管理。无可否认，信息化已经是现代企业建立竞争优势的重要组成部分，在经典的管理分析模型中，信息技术作为同等重要的因素和战略规划、组织架构、业务流程构成了相互支撑、相互作用的系统构架。
然而，为数众多的企业在推行信息化的过程中，却往往走入了信息化误区，从苏宁的信息化工程来看，成功的第一要义其实很简单：信息化工程是七分管理，三分技术。只有当业务、管理和技术完美地契合起来的时候，信息系统才能发挥其强大的功效，最终升级为一种管理模式。张近东说：“信息系统首先要满足企业现有的业务管理需求，但还需要领先于业务一小步，必须领先，但仅仅是一小步而已。”
企业管理的信息化在苏宁看来，它不是一次性的投资，更不是一劳永逸的工程，而是一个永恒的不断提升的过程。在这个过程中，信息化与管理�