尤其是家电连锁业的发展开始出现了一个新的反思，对于这种看法、舆论的导向，我概括为‘反连锁现象’。”
“上个世纪80年代中期，中国商业开始了最初的现代化导向，出现了所谓的超级市场。超级市场在当时不太被理解，后来用中国式的语言表述为自选市场，是和封闭式柜台不一样的市场。这种商业业态坚持了没有几年的时间，到80年代末、90年代初的时候，几乎全军覆没。”
孙为民认为：“中国超市真正崛起和发展是在1993年以后。实际上，我们回过头来看，其实中国超市业的发展带动了整个国家轻工产业的现代化发展，早期自选商场不成功是由于没有工业现代化，没有工业产业中的标准化。”
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跨越（2005～2006年）（5）
在孙为民看来，中国家电连锁业态的发展从起步到现在将近5年左右的时间。这5年里，有相当部分企业都是从零开始做起的，他们对连锁的模式、管理的后台，以及相应这方面的专业人才培养都是在摸着石头过河，几经曲折才取得今天的发展规模。在这个过程中，90％以上的企业、全国少说也几十万家商业企业倒了下去。
“所以一个新型的渠道变革，虽然方向上讲是正确的，但这个过程仍然是非常曲折的，通过参照国际同行，我们对中国未来家电渠道的变革，它的未来发展方向是非常明确的，信心也是非常坚定的，但是在这个变革中间我们仍然有很多问题需要解决……”
供应商的声讨、媒体的批评，一齐向家电连锁企业涌来，一时间连锁业态好像是一切罪恶的源头。对此，笔者认为，目前，中国家电连锁企业的确存在一些问题，但是这些问题被刻意地放大了。有问题并不意味着要把其彻底推倒，重要的是，我们应该看到产生这些问题背后的深层次原因，并找到更好的规范连锁业态发展的产业策略。
笔者认为，2005年底出现的这种将家电连锁业发展中的问题放大成零售领域的万恶之源的呼声实际上是一种情绪化浪潮。贡献决定价值，如果家电连锁企业的存在和发展对家电制造企业的发展没有或很少有贡献的话，那就意味着它是没有价值的，没有价值的东西还要紧紧抓在手上，甚至依赖于它有何意义呢？我们可以想像一下，在现时的市场条件下，如果没有大型的连锁企业，制造企业的产品靠谁去销售呢？快速的流通由谁来负责呢？大批的库存靠谁去消化呢？谁去掌握消费者需求并反馈给制造企业呢？
回顾中国家电行业的发展，从萌芽到成熟，不过20年的时间，但在这20年间，整个行业发生了翻天覆地的变化。在市场从极度供不应求到严重产能过剩，行业利润从极度暴利到严重微利，产品从简单单一到丰富多样，变化波及面广、速度快的演变过程中，整个产业重心开始由关注产品制造向重视商品的顺畅流通、消费需求的准确把握转变，商业资本开始重新抬头。自2000以来席卷中国的家电专业连锁浪潮，不是苏宁这样大型连锁企业孤立的主观行为，也不是一种阶段性的时尚潮流，而是渠道专业化、规模化发展的大趋势。这是家电制造企业跳出区域市场限制，实现大生产、大市场之后，对大流通、大渠道的必然呼唤和要求。可以说，在现时的市场条件下，没有一个成熟的现代化的家电流通业，就不可能有一个成熟的现代化的家电制造业。
事实上，我们应该看到，当前中国家电市场的种种纷争的源头并不是连锁企业和制造企业之间的博弈，而是消费者需求和制造资源供给之间的矛盾，这才是问题的本质。我们都知道，在一个卖方市场中，消费者只能听命于制造商，他没有权利进行多方选择和讨价还价，正如上个世纪初美国人只能享用一款福特黑色T型车一样。而这个时候渠道的地位只不过是制造商的附庸而已，它的功能就是“买进卖出”。
而随着中国市场进入消费主导的过剩时代，制造资源和消费需求之间的矛盾开始日益凸显出来。20世纪90年代中期，我国一些大的家电制造企业曾经出现几十亿甚至是上百亿元库存浪费，这就是制造企业没有有效把握消费需求的后果。那么，在产品过剩时期，制造企业如何准确把握需求，实现精准制造呢？那就是发展具有规模效应的连锁渠道，由于连锁渠道对市场的覆盖面广，其店面触角可以伸展到不同层级市场和不同区域市场，加上一体化的经营，其对市场信息的掌握是最为全面和及时的，让其承担获取需求信息的功能是最为合理的选择。在这种安排下，它不再是一个只能“买进卖出”的营销平台，同时还是一个消费者需求汇集系统。这样，连锁企业就通过发挥自身的桥梁作用来实现对上游生产制造的有效调节和计划，最终填平制造资源和消费需求之间的鸿沟。
跨越（2005～2006年）（6）
在国外，沃尔玛和宝洁双方“共享信息、共同研发”的高效消费者需求响应系统早就为我们提供了一个消费者、制造企业、连锁企业三方共赢的经典成功案例。在此种模式下，制造企业的生产方式、生产水平能够得到富有针对性的改进和提升。这当然是成熟市场条件下的结果。在我国现时的产业状况下，我们应该通过加大政策引导、资本投入、技术导入，加快连锁企业的发展，最终形成商业和制造精确互动的产业格局。我们不应该将一切罪恶归根于连锁企业对制造企业所谓的“挤兑”，更确切地讲，事实上，从来就没有过挤兑，一切都是市场规律使然。
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苏宁为什么
当我们穿越时空，快速地将苏宁走过的15年历程浏览一遍之后，除了为张近东，为苏宁人的艰苦创业的精神、善于创新的商业智慧、永不言败的拼搏斗志所感动外，笔者不禁想起长期困扰管理学家和企业家的三大企业难题，这就是企业做不大、企业大而不强、企业做不长。
2005年初公开的一份资料显示，中国民营企业的平均寿命是岁，虽有延长的趋势，但总体增加有限。相对于岁的平均寿命，15岁的苏宁也算得上是长寿的了。虽然用苏宁15年的历史来回答企业为什么做不长或者说怎样做长尚有资历较浅之虑的话，那么苏宁成长的现实对回答企业怎样做大、做强应该还是有充分的理由和借鉴意义的。
让我们一起走进苏宁，深入剖析苏宁，看一看苏宁是怎样实现快速成长的，特别是最近5年，苏宁为什么能够快速做大、做强。
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战略连锁
历来，中国企业长于捕捉机会、利用机会的爆发力，而短于将一个机会做成一个事业进而成就基业长青公司的耐力和持久力，更拙于超越机会、创造机会进而为企业建立核心竞争优势的战略力和执行力。
随着市场机制越来越规范，竞争越来越激烈，拼胆量、拼规模、拼价格、拼资源的竞争手段越来越难以奏效。环境的变化必然要求生存于其中的企业在经营思路上进行相应的调整。在全面竞争环境下，企业的成长路径将遵循着产业发展的一般规律，受制于系统规范的约束，谁无视这种存在必将付出沉重的代价。可以说，未来几年内，一大批传统的机会导向、运营能力薄弱的企业将从经济舞台上黯然退场，取而代之以一批新兴企业，他们以其卓越的战略和运营体系获取竞争优势，不断引领企业做大做强。
一个企业如何没有战略就像茫茫大海中失去方向感的船只，难以预测会走向何方，甚至随时都可能会触礁身亡；而如果缺少前进的动力，即使方向正确，也很难达到目标。诸如沃尔玛、GE、戴尔等一流公司的成长路径告诉我们，未来企业取胜之道必然维系于三个方面：一是明确、可行的发展战略，二是有效的竞争策略，三是基于战略定位所衍生的高效运营系统。明确的战略告诉企业做正确的事，而高效的运营系统则确保企业能够正确地做事。
应该说，苏宁的快速、稳健发展首先是和张近东对中国家电连锁业态准确的市场分析、正确的战略决策分不开的。从1990年空调专营到1996年尝试连锁经营，再到1999年零售模式的转型，再到2000年全国连锁战略的最终形成，都体现了张近东和苏宁整个管理团队在企业战略发展上的正确把握。战略上的超前性与科学性，确保了苏宁15年来能够快速稳健发展而没有遭遇过致命的危机。
为了顺利推进苏宁的连锁战略，在连锁高速扩张阶段，苏宁不遗余力地对自身的资源和能力进行最佳的组合和配置，渐渐形成了一个强大的后台管理系统，并以此来指导企业日常的运营决策，确保了前台连锁扩张速度、规模、效益的并驾齐驱。
连锁模式（1）
追溯连锁经营的发展路程，世界上建立第一家连锁公司至今有近150年的历史。一般认为，1859年创办于美国纽约的“大西洋及太平洋茶叶公司”（简称A＆P）是世界上首家连锁经营的公司。该公司首开了“由同一资本所有者在全国各地开办多家分店，实行统一管理、统一经营”的经营模式的先河。这种独树一帜的商业经营与组织模式就是直营连锁的雏形。
直营连锁的出现与发展迅速造就了一批规模大、实力强的大型商业巨头，同时也给大批中小型零售企业造成了巨大的竞争压力。当然，还有强大的示范效应。在这种商业模式转型的背景下，中小型零售商迫于竞争的压力以及对于连锁经营模式的逐渐认同，也纷纷走上了连锁经营之路，但组织形式有所不同。1865年，美国“胜家缝纫机公司”为了推销其产品，在全美各地设置了拥有其销售权的特约经销店，从而成为世界上第一家开展特许连锁的企业。1887年，美国130多家食品零售商为了对抗大型连锁公司的垄断，共同投资创办了一家联合批发企业，�