浒敌岬闹葱凶芗嗦砹智硭鼓抢锏玫搅酥な担骸拔颐侨肥悼吹搅艘幌盗泄臼艿搅苏庑┎豢煽匾蛩氐挠跋臁Ｕ銮槭票匦牒煤玫匚榷ㄏ吕矗热缢抵卸厍侵薜厍腟ARS疫情，甚至是法国和欧共体之间的矛盾，这一切的一切，一旦真正的稳定下来，我们这个行业才能相应地有所恢复。”
事实上，把失败都归于外界这些不可控因素是一种逃避责任的想法和做法，Samsonite公司的策略失误要早于9/11事件的发生。早在80年代的垃圾债券事件中，两个专门从事公司杠杆并购的高手控制了Samsonite的股票权，随着垃圾债券事件的爆发，公司濒临破产，后来被两个德莱克所大学校友卡尔和布莱克所解救。布莱克所作的一件事就是引荐了新总裁尼克拉斯。尼克拉斯就是大猩猩Oofi 的对头，他赶走了大猩猩，同时还提高了批发的价格，迫使零售商店和百货商店将这些提价转嫁给消费者。他还将公司以Samsonite为店名的分销店的数量翻了将近一倍，让这些店用接近批发价来销售Samsonite的箱包，这也在同时给零售商增加了更大的压力。这一新的价格体系所造成的结果却是尼克拉斯所未曾意料到的，消费者们开始反弹，公司的损失直线上升。不久，公司的两个最大的股东……… 法国雷诺汽车财团控制的Artemis 集团，以及由布莱克所掌管的Apollo Advisior纷纷要求撤股。结果，Samsonite公司的股票又变成了垃圾股，到1998年公司不得不以高出市场价38％ 的价位将公司从投资者手中买了回来，这一来一去，公司的损失就可想而知，一下子又回到了10多年前那样的悲惨境地，不得不负债经营。公司从一个财务状况良好变成了坐在一屁股债务上整天忧心忡忡，销售收入大幅度下降，就算有客户愿意和公司进行交易，也会由于公司面临的债务情况和不安全的信用程度而顾虑重重。公司的士气和经营状态可一点都不比那个在铁笼里面的大猩猩好到哪里去。
当年的参孙可说是力大无比，无人敢与之抗衡，而今的Samsonite却是伤痕累累，就像一个瘪了气的气球，趴在地上，一时半会儿很难起身。年轻的新总裁凡内维一时间感觉压力巨大，寝食难安。公司就如同一个深陷在债务泥潭内的大船，先把它能从泥潭中拉出来，回到水面，运行起来将是关键的一步。凡内维第一步就是砍掉了许多不赢利的产业，关掉了一些生产和配送中心，整顿了那些运行不良的零售分店，将过去所经营的明显没有竞争能力的高档鞋类生产线关闭掉，并相应地解雇了公司将近25％的员工。凡内维还发掘到了海外低成本劳力市场的优势，在中国和印度分别建立了硬壳箱包生产基地，并将公司将近80％的其他箱包的生产转包给东欧和远东的生产商。这样，公司整体运作的生产部分的费用得到了有效的控制。接下来的一步就是要调整公司的销售和市场这两块前台业务。凡内维的措施是将公司的产品线由原先比较纯粹的旅行箱包向休闲包、背包和电脑包延伸，如今这些新的产品线的收入已经占了公司年总收入的将近20％。
从目前看来，这些措施似乎收效不错：尽管毛收入仍然未见大的起色，但是5年来，Samsonite第一次在报表上可以不必用红字显示自己的净收入，不再是一大块的赤字，而且，令人鼓舞的是公司产品的市场占有率有所上升，增长了将近3个百分点，在美国达到26％，在欧洲达到了28％。
当然，公司依然面临着严重的债务问题，2003年5月，尽管经过5年多的挣扎努力，公司的股票最终降到了1元以下。公司的审计事务所毕马威警告Samsonite：如果他们的重新整顿计划再不能很快地收到成效，公司就将面临着严重的财务问题，他们会提交给公司一份“运行情况堪忧”的审计报告，这对公司来说是雪上加霜，会严重地影响到公司的整个资产运营情形，提高公司银行借贷的困难。新的管理阶层肩上的担子丝毫没有减轻。他们正在努力与各大银行协调，以期达成一些有利于公司成长的协议，这方面似乎有所起色，美国银行作为公司最大的债主，有鉴于公司整顿的稍有成效，确实在考虑如何帮助Samsonite整合债务，这一协议如果达成的话，可以给公司避免许多短期债务，让他们喘一口气，从而集中精力经营公司。但是，前途依然不容乐观，就算债务问题可以略微放在一边，公司始终面临着市场的压力，整个箱包市场发展到新世纪，似乎和消费者对时尚的追求越来越脱节。行业对于旅游业的重新振兴似乎并不乐观，行业内弥漫的悲观气氛和无所适从其实在很大程度上也得归罪于Samsonite这个行业老大的一蹶不振。
所幸的是公司调整了新的市场策略，开始进行全球性的扩展，同时设计新的箱包造型来满足消费者最新的不断变化的需求。令人欣喜的是，Samsonite公司终于将讨人欢喜的大猩猩Oofi又给请了回来。 “大猩猩回娘家”是公司新市场策略的一个重要环节。尽管大猩猩在广告中仍然怒气冲冲，与箱包势不两立，其实大家都明白，自从Oofi重新和观众见面之后，Samsonite的箱包销量就开始节节上升。怒气冲冲的猩猩暗地里发笑，公司的管理人员也不得不认可他的威力。在美国的箱包广告中，Oofi 是一颗重新被发掘的明星， 他的怒喝和丰富的表情会在电视屏幕上时时出现。Samsonite公司在经历过策略的颠簸之后，格外珍惜曾经拥有的一切资产，再也不会轻易地将它们抛弃。
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开大店如烹小鲜——美国大型百货商店希尔斯的经营败绩（1）
“山雨欲来风满楼。”按照中国入世的承诺，入世三年之内将取消外资在中国投资零售业的地域、数量限制和企业股权比例的限制，2004年12月11日中国零售业入世过渡期正式结束，此后中国的零售市场全面向外资开放。面对这样的态势，中国的零售企业如今如临大敌，个个胆战心惊。其实，他们不必这么长别人的志气，灭自己的威风。并不是每个外国零售企业都那么强大，那么不可战胜， 有的在自己的国土上也常打败仗，美国的第六大零售企业希尔斯就是这样一家企业。
希尔斯的全名叫做希尔斯·罗伯克公司，该公司的历史要追溯到1886年：一个位于明尼苏达州的铁路专员里查德·希尔斯收到一箱次品手表后开始向他的同事出售，7年后他正式注册成立公司。在19世纪后期，希尔斯间接或直接地改变了很多美国人的生活。在美国还没有另外一家企业能象希尔斯那样对美国20世纪的大众消费产生过如此巨大的影响。希尔斯也曾经是美国文化的孕育中心，这家店细心地观察美国老百姓的日常生活和需求，应他们的要求将令人心动的产品推广给他们；最重要的是，希尔斯是第一个送货上门的商店，这是前所未有的策略，希尔斯因此成为美国20世纪历史上最为人信服的一家企业，并且稳步地发展成为当时世界上第7大企业。后来，希尔斯推出了邮件订购的新概念，稳固了自己的地位，这个新概念现在已经广泛地在各大领域里运用，是网络订购的前导。
当年希尔斯的声名如同芝加哥中心伫立着的希尔斯高塔（曾经一度是美国乃至世界上最高的建筑）那样，如日中天。但是，如同希尔斯大楼后来纷纷被其他大楼超过一样，希尔斯公司在20世纪后期开始衰落。社会巨变，消费者的心态和行为也进入一个无法有效预测的阶段，希尔斯面临巨大的压力，竞争对手一个个大踏步地前行，而它自身还在慢慢地调整，显现出老态龙钟的状态。2003年以来，更是在季节性的调整上犯了很大的错误，要知道，对一个零售企业来说，季节性的策略可算是整个企业策略调整中最重要但也是最棘手的一环了。
每年两月份，所有的美国零售商都为消费者的春季购物做好准备，各大商店，比如说、 Target 和沃尔玛 等，都在小鼹鼠探春那天，向走进这些商店的人们展示一架一架的游泳衣和一堆一堆的短裤、短衣，而把冬天的衣物推到打折区去了。但是在希尔斯全国871个分店里，消费者所看到的却还是满眼满架的高领毛衣和厚厚的绒布外套，直到三月中期，那些夏日服装和无袖套头衫才最终运到店里，但品种却是少得可怜。看来，希尔斯的春夏日订货不仅仅订得比其他商店晚，而且更奇怪的是订的货也远比其他商店少。
这种订货方法出自希尔斯这样一个零售老将似乎不可思议，但却是事实，这一败笔对它来说是雪上加霜。多年来希尔斯一直使用不惜血本大幅降价的方法来与同行竞争，尽力缩小自己与沃尔玛和 Target之间的差距。然而，其他大型的零售商在这场春夏战争中都取得了或大或小的成功，达到了自己的预期目标，唯有希尔斯的销售却是呈现下降趋势，而且这种下降趋势将会延续到2004年夏天。正如一家位于芝加哥的零售商咨询公司分析的那样，“如果你在春季丧失了一到两个星期的竞争优势，这也意味着你已经丧失了整个春夏季的市场。消费者尤其是广大的女性消费者通常在决定购买上比正常的气候变化要早一拍。”而希尔斯却是恰恰是晚了这一重要的一拍。
那么，希尔斯这个美国最古老的零售商怎么反而会犯这么低级、这么幼稚的错误呢？在2004年4月份的公司一季度收入新闻发布会上，公司主席和总裁将公司的失败归罪于公司的配货系统，申明公司的最大失误就在于公司没有能够准备好充足的货品以供消费者选择。但是，业内行家和评论家则一针见血地指出，真正的失误在于公司的管理策略的大方向失误：希尔斯前一阵子赶走了太多有丰富零售经验的高层管理人员，这些人拥有丰富的零售经验，他们不仅理解服装市场和生产经销商，最重�