世行的内部组织可以分成三大部分，第一块是地区，主要分成非洲、拉美、欧洲和中亚、南亚、东亚和太平洋等六个地区；第二块是行业，它涉及教育、农业、能源和城建等十八个行业，而它们又被划分成“经济管理和减少贫困”、“基础设施”、“环境保护和可持续发展”、“金融部门”、“私人部门发展”和“社会发展”六大板块（Network），类似过去中国的工业部委。第三块，是服务保障性部门，分为人事、信息、外事、法律、预算、后勤服务和内部审计等。而秘书局则居各大板块之中，对上服务最高管理当局，对下协调沟通各个部门。
我接手时的世行秘书局，是一个暮气沉沉的部门。
我的前任在这个岗位上待了整整十一年，他在任的这十一年，秘书局的工作人员极少流动，整体缺乏进取的热情，团队士气不高，对世行业务的参与程度偏低，个人事业发展受局限。在整个世行组织中，秘书局在行里的威望也极低，仅仅在履行公文上下传达的功能，根本无力涉足银行的核心业务，是一个日常事务繁杂、却没有太多话语权、也没有明确业务的服务性部门。
我决意改变这个状况。
进入90年代之后，世行面临的国际环境、业务环境发生很大的变化，新上任的沃尔芬森决意对银行进行全面的改革，在这种形势下，秘书局无疑面临着如何适应新局面，如何提高效率、如何支持全行改革等等问题。
在这样的背景下，我开始重点思考秘书局的改革问题，我先是开展了一系列的调查研究，广泛听取了秘书局职员和银行内部其它条块部门的意见，研究了其它多边机构和国际货币基金组织的秘书局设置，同时，还与人事改革专家交流了看法。很快我就确定了改革秘书局的步骤：滤清职能――提升价值――改进工作――引进能人…打造一个全新的秘书局。
1996年2月12日，我向沃尔芬森递交了一份《备忘录》，提出重新设定秘书局的职能，并对现有的处室功能进行了全方位的调整。
我充分考虑到了世行文化的某些制约性，你不可能通过扩容或大量裁员的方式来进行改革，改革的货币成本必须与改革成效呈反比。我的改革方案围绕这个前提展开，一是对秘书局的功能进行重新的设定，减少文件传达和记录整理等事务性人力，重点加强调研、决策建议等方面的功能；二是不对现有处室的数目进行增减，不要求增加预算。
我希望行长在2月16日前给我一个答复。两天后，行长的批复发下来了，全力支持，《备忘录》他则一字未改，显然，我的改革思路得到了他的认可。
不过，在时间表上，可以给我的时间并不多。沃尔芬森提醒我，秘书局的改革必须在7月底前完成，因为8月份是世行的惯例…夏季长假期，而到9月份，就要全力筹备当年度的世行年会，这是世行一年一度的最重要工作。
“你觉得自己可以吗？”沃尔芬森略带担心地问我。
我苦笑了一下。难道我还有别的什么选择吗？
在我的方案中，最惹人瞩目的人事改革举措，就是撤掉一个全职副秘书长的岗位。
因为在原来的岗位设置中，由一个全职副秘书长负责管理各个处室，处在秘书长与各部门之间，实际上是多出的一个管理层次。出于机构优化和精简的需要，我决定去掉这个岗位，而转由发展委员会（属于理事会的顾问机构，日常挂在秘书局，授权由我管理。）的执行秘书兼任。我想给全银行的员工做一个榜样出来，要改革就从自己这里改起，同时我也希望通过减少管理层面，来增强自己对秘书局的掌控力。
毫无疑问，我捅到了一个马蜂窝。
被我撤除职位的全职副秘书长是一位黎巴嫩人，他之前是那个国家的###副部长，他已经在世行秘书局服务了十一年，用中国人的话说，是“老资格”了。首当其冲的他理所当然地跳了起来，他已经55岁了，我的决定无异于让他从此退休。他拼命反对，到处游说。多次找我谈话，一再地说明保留他的这个岗位是多么的必要，有他在，可以为我分担多少责任和事务。
既然我考虑好了，那就必须下决心执行，为了减少阻力，我同意给他一年的缓冲期，他离职后，世行将继续支付他一年的工资。最终他同意退休离开世行。
在职能被重新设定之后，我随即召开了秘书局的全体会议，要求处长们在一个月内根据新的职责拿出自己的改革计划来，对于一个已经十一年没有任何改变的机构来说，这是让人振奋的，我从每个人的脸上都看得到渴望变化的神色。我知道，要让秘书局真正重振，必须在服务方向上进行改革，大力削减机械式的事务性工作，把人力从文字处理、文件传递等工作中解放出来，最大程度的增强政策咨询和调研的功能，作为秘书长，我则要全力打通渠道，让秘书局递交的政策建议能够在管理层引起回应，这些措施象是发酵剂，当各种效应开始发酵起来的时候，大家的劲头也变得逐渐大起来了。
部门改革：先清理自己的辖区（2）
“秘书局不应该只是会传递文件的二传手，它应该是行长的顾问、管理当局的左右臂膀。”我利用各种场合把这个概念一点一点地传递出去，银行内部的专业人士开始对秘书局刮目相看了，接着我又开始了与人事部门的合作，期望游说更多的经济学家、分析师来秘书局工作，很显然，“到行长身边工作”是一个不错的诱惑。
当活力被注入之后，改革变得容易起来。我开始逐层清理秘书局，解决了副秘书长的问题，下面要动的就是5个处长，经过审查，决定换人，至少换掉4人，于是，我采取了不同方式，能够或愿意退休的尽量退休，其他的重新安排合适的工作，然后通过公开竞争申请的方式，面向全银行系统聘纳贤才。此时的秘书局是所有部门中第一个进行改革的机构，人才象过江之鲫一样涌了过来。为了让我领导的这个机构彻底脱胎换骨，我甚至做出了一个十分大胆的决定：把秘书局的名称也改掉了。
秘书局原来的名称是Secretary Department，我把它改成了Corporate Secretariat（中文的准确意思）。在字面意义上，这个机构的服务面更广了，从服务行长扩充为服务整个银行，而在内容上则更多地偏重于政策和实务。
秘书局更名，在世行50年历史上是第一次。
新名称被一直沿用至今。
我终于没有让沃尔芬森失望。我在不增加预算、不铺新摊子、不造成职员重大变，不给银行带来动荡的前提下，用了两个月的时间完成了秘书局的大部分改革事项。在这个过程中，我始终坚持三条原则，第一是过程透明、民主，第二是充分信赖团队，第三是原则不变、方向不变，但要尽量照顾每个人在待遇上的要求和安排。
进入9月，换血后的秘书局精神抖擞地投入到了年会的筹备工作中。年底，世行进行了例行的职员问卷调查。以前的调查对秘书局的满意度总是最低的，而这一年竟一改常态成为最高。执董们对秘书局的工作也十分满意，美国执董琵尔丝（Jan Piercy）在圣诞节前特意写了一封信给我。在信中她写道，“我一般不写信，但我要告诉你，你出任秘书长是秘书局的转折点，不仅可以感受到员工士气明显高涨，而且人员素质是一流的，这些如果离开你所采取的改革是不可想象的。”
沃尔芬森也对秘书局的变化十分满意。在年终的高级管理人员评定中，他给我的工资增加得最多，评分也是最高的。
对秘书局的成功改造，让我在世界银行这个人才荟萃、以傲慢著称的国际组织里引起了更多人的瞩目。它让我第一次真正了解了世行的组织文化和人员心态，通过对局部机构的变革，我不但积累了经验，也为我日后在这个机构里的发展奠定了信誉基础，赢得了说话的资本。在此后的九年里，世行先后更换了三位秘书长，他们基本上都沿用了我当年的组织架构和做法。
1997年底，我升任高级副行长，秘书局同仁画了一个京剧脸谱，集体送给我作为礼物。我被打扮成一个全身金甲、手舞双剑、背插四面小旗的京剧人物，背影则是一个圆圆的光环。在他们的心目中，我大概就是这样一个锐意变革、却圆润通达的东方人。【配图·人物漫画】
香港年会：为朱镕基主持演讲（1）
我提出，应该竭力争取到那些在此次金融风暴中倍受关注的重量级人物来参加年会，并为他们举办专场的研讨会。我们为此写下了这些名字：马哈蒂尔、###、索罗斯、丘拜斯······
秘书长的重要工作内容之一，是组织一年一度的世行年会。
世行是全球最大的发展金融机构，有“经济联合国”之称。每年度的世行年会，由它与另一个重要的国际组织――国际货币基金组织联合召开，是当年度金融界最重要的盛会，也是规模最大的国际商业巨子的聚会。到90年代中期，年会的平均参会人数已经超过1万人，主要包括四个方面的人士：一是会员国的政府代表团；二是国际金融界的巨头；三是传媒界；四是非官方组织。按惯例，年会一般三年一轮，其中两年在世行总部所在地华盛顿举办，另外一年定在世界的某个重要城市举办。
1997年的世行年会被确定在中国香港举办，这一年的参会人数达到了1·3万人，加上工作人员，总人数达到了万人，创下了世行年会史上参会人数的最高记录。
年会选址香港，是一个恰逢其时的选择。1997年的香港，是全世界的焦点。
1997年7月1日，是香港摆脱英国百年统治，正式回归中国的日子。香港回归成为当年最重要的国际事件之一。香港的回归一方面预示着香港这座国际金融城市的重生，另一方面�