世行历史上从来没有实行过奖金制度。委员会考虑到市场的变化，决定引入一些激励机制，根据职员表现和业绩，给予一定的奖金补偿。
（5） 推行鼓励职员到地方工作的政策。
大幅度提高地方工作的补贴和待遇，鼓励职员到各个国家去服务和工作。
（6） 改革退休金制度。
从过去的无限享受型，转为定额享受型。同时，改变了退休金的计算方式，服务三十年满退休的职员，退休金从原来最后三年薪金的90％，减少到75％。因为这两条变化十分重大，所以也采用了“老人老办法，新人新办法。”
在职培训政策的改革，包括：
（1） 强化培训投入。
规定全年银行行政预算的5％用于职员的培训，引入一整套的学习计划，加快职员的专业更新；
（2） 引进360度的考核制度。
职员每年的考核，将由他的上级、下级、同事共同完成，此外，有可能的话，还要收取客户的反馈，采取综合考核的方式；
（3） 改进管理层的培养制度。
以前世行的提干注重专业能力，不注重管理能力，新的培养制度更强调人事管理和团队工作的能力
（4） 规定第一次提升为经理，必须通过竞争上岗。
再获提升的干部中，内部调配占30％，市场竞争占70％。
这些改革的条款，对于50年来从未在人事制度上有任何变革的世行来说，每一条都算得上是重磅炸弹。其中，退休金制度的变化更是引起广泛的关注和争论。【注：前后退休金制度的不同：】为了让方案顺利通过，我首先要获得工会的支持。于是，每个礼拜我都要与工会主席素法（Jamil Sopher）见面，交流看法，取得他的理解。工会对福利和人事制度上的任何细微变化都非常关心，他们当然很支持我把合同工改成长期工的想法，但是对劳保制度的变化就反对得很激烈，我只好一条一条地与他们磋商沟通。
这项改革的预案交到执董们手中的时候，也受到了前所未有的重视。在一次意见征询会上，意大利执董突然宣称，在劳保制度方面，他发现了方案计算上的失误，按照方案提供的计算公式，员工的退休金只有在职薪金的70％而不是75％。显然在会前，他一项项地做了认真仔细的计算。当时在场的沃尔芬森觉得很丢脸，因而勃然大怒，罕见地朝我发起火来。
当时坐在我旁边的研究专家已是脸色发青。银行是一个很严谨而容不得人犯错误的机构，所以惯常有推诿责任的传统，一个错误发生，一级一级地往下推，直到某个倒霉蛋接住那个“烫手山芋”。方案在执董会上被指出瑕疵，已经是一件天大的事件，更何况行长当场大发雷霆。
我当即向行长表示是我工作有疏忽，应该承担责任。会后，我与那些专业人员连夜重新换算，果然在一个可变系数上出现了错误。研究人员仍然很紧张，生怕因此受到处分。我请他们都放轻松，所有责任将由我来承担。这成了我以后工作中的一个风格，我希望下属可以放心大胆地工作，不必担心会成为失误的“替罪羔羊”，唯有这样，大家才能齐心协力，提高效率。
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人事改革：“棉花包着的铁拳”（3）
4月2日，人事改革方案终于被递交到执董会上讨论，24位执董都纷纷表示支持，尤其是那些与我保持友好的执董们更是给予积极的评价。一位非洲执董发言说，“你说了，你负责，我们相信你，预祝你取得成功。”德国执董则表示，“我们注意到你承诺亲自抓实施，那使我们放心”。
六天后，世行内部报纸上刊出了一篇文章，披露将由我领衔实施人事制度改革。文章中说：“章现在是一个坐在“烫椅子”上的人，他将推进50年来最激进的人事改革，他组织了一个由多名副行长组成的委员会，其中还请了工会主席参加。慢条斯理的章解释了改革的方案，他对改革成功充满信心，他说，几十年来我们终于有机会解决长期以来要解决的问题。他承认，改革的实施是一项很繁重的工作。章说，我们很清楚，这项改革涉及到很多人的利益，但是我们不会退缩。当然，我们将在实施中保持开放的态度。章好象带着一副“包着棉花的铁拳”，他话语温和，但是决心坚定，是一个有主见和下了决心的人”。
世行很多人肯定都仔细地读了这篇报道，因为从此以后，人们常常形容我有一双“包着棉花的铁拳”。
接下来，就是更为艰难的执行阶段。在随后的一年时间里，因为行内业务需求变化、职员技能退化等原因，世行先后辞退了600多人，占职员总数的6％――是此前人员正常流动的一倍，新制度明确规定，取消过去定期合同工可以无限延期的做法，这一条涉及全行将近40％的职员，人事部门需在半年时间里处理上万件工作申请。这是银行成立50年来从来没有发生过的。这其间，不断有人哭、闹，我也不断受到投诉和指控，甚至有人威胁，要到我的办公室对我实施报复，为了防止意外，保安部不得不在我的办公桌下安装了紧急红色按钮，以便发生不测时，保安可以及时赶来援助。
自从我进入世行，不管是出任中国执董还是秘书长，我从来与人好商好量，所有接触过我的人都认为我是个温和而容易接近的人，但是这一次，为了银行的未来，我不得不挥出“铁拳”。尽管我为此要承受极大的压力，和超负荷的工作，但我依然乐此不疲。
从结果来看，通过这次人事制度的改革，世行实现了轻装上阵，它的活力也得以复苏。退休金和劳保制度的改革，使得世行每年在政策上的开支就可以节省1500万美元。由于推行了鼓励职员外放的政策，到2005年，已经有四分之一，大概2800名世行职员在全球各地工作，而在改革前的1998年，这个数字还不到1000人。人员下放直接带来了效率的提升，为借款国的服务也更为及时。
当然，改革的结果也不是滴水不漏，还是有一些教训值得汲取的。譬如，改革委员会把等级制度从28级一下子缩减到11级，虽然减少了管理的层次，但是却低估了文化的影响，人们似乎还是希望“年年都有小进步”，过大的等级落差让某些人失去了进步的勇气；再譬如，360度的业绩考核，听上去是一个很完美的制度，但是执行一段时间后，所有的参评人都只是说好话，谁也不愿意得罪人，结果制度成了一个中看不中用的花架子。在我们所有的改革项目中，业绩管理挑战最大，迄今没有找到有效的办法，世行虽人才济济，却也未能解决这一国际性难题。
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信息系统：哈佛把它写进案例库（1）
在世行这样的庞大机构中，最最困难的是改变人们的工作习惯，信息系统所要对付的却正是这一点。我告诉自己，必须坚持，哪怕付出再大的代价和小步的退让也决不妥协。
一家大型组织的服务系统可以被分成四个板块：人事培训、预算体制、后勤服务、信息体系。
作为全球最大的发展机构，在1996年之前，世界银行的信息系统却让人非常汗颜。
1996年，我在非洲某国出差，急需与华盛顿总部联系。我们远离首都在边远的农村，只能靠卫星电话联络。那时，卫星电话技术还比较落后，电话机有一个书包那么大。两个人捧着一个天线圈满天空地找星星、对方向，折腾了一头大汗后才与总部接通。这段经历日后想来尴尬中还带着点浪漫，但是对覆盖全球的世行工作来说，这种落后的沟通手段已经远远不能适应世行新的发展了。
世行每年花在信息设备上的钱不可谓不多，几乎占到整个行政预算的7％（世行当时的年度预算为15亿美元），银行内部的各种信息系统多达60多套，但是都各自为政，互不兼容，总部与100多个国家的联系也十分不畅通，尽管信息办公设备每年都有很大变化，但是利用效率却非常低下。这种现状，是沃尔芬森无法容忍的，他要在世行推行他的改革，必须依靠一个畅通、高效的信息系统。1997年年底的一天，行长和我开始认真地谈起这个话题。
行长说，“我现在正在考虑一个问题，那就是，如何利用信息技术为银行发展服务。”
接着，他谈到了自己对信息系统重要性的看法。银行的效率要提高，人员和权利、决策的功能就必须要下放。因此，一定要用一个信息网络把100多个国家的人联络起来，如果做不到这一点，一切变革都是一句空话。此外，世界银行应该顺应这个时代信息化的要求，把世行改造成一家支持型银行，通过信息技术和通讯技术来实现互相交流、兼容合作。
“谁在银行中有最好的专业和技术？哪些知识在银行的二楼办公室诞生，却无法让三楼的同事共享？我们是不是每天都在做骑马找马的事情？”沃尔芬森提出一连串的问号，看得出他真是非常的焦急。
最后，他把手放在我的肩膀上，诚恳地说，“晟曼，这次要靠你了。”沃尔芬森又丢给我一只烫手的山芋，我不得不腾出一只手来接它。
当沃尔芬森和我在谈论信息系统的时候，这个世界正在经历有史以来最强烈的信息化浪潮的冲击。
MIT的信息化教授尼格洛庞蒂发表了《数字化生存》，宣称世界将进入一个数字化的时代，新诞生的互联网将改变所有的商业型态及人们的生活方式。而一些率先利用信息手段的商业先知则成了最大的赢家，沃尔玛于1992年发射了第一颗商用卫星，这使得它在商品信息的处理和分析上远远地超前于对手，最终形成了独一无二的、核心的竞争能力，在不长的时间里成长为全球最大的零售帝国。
我知道，世行的信息系统建设，必须踩在这个历史的鼓点上。在当时，几乎所有的国际性组织和大型跨