理的事情却越来越少。这意味着我又要适应性一次新的挑战。我必须再次调整我的工作方法和工作重点。有效地处理时间和人物之间的矛盾。既要实行有效的宏观掌控，又须防止不必要的微观干预。沃尔芬森是一个十分喜欢交际的领导者，他是一个有超人战略筹划能力却很少把心思化在具体管理上的人。我要主持例行的执董会会议、副行长办公会议和高级经理业务会议，要打理日常的银行事务，还担任着各种各样的委员会的主席。有时候，我还要代表行长出席高规格的国际会议，从20国集团行长会议到专门的国际援助会议。
与此同时，我还决意要保持每个月出访两三个国家的习惯。我不愿意让自己整天坐在一尘不染的华盛顿办公桌前，冥思苦想贫困与发展的问题。
“海啸”老板：做好“二号人物”（1）
当我成为“二号人物”的时候，我已经渐渐学会了怎样和这样一位精力充沛又不易满足的上司共事。
世行的历任行长，都是极有个性的杰出之士。
世行的第一任行长是《华盛顿邮报》的老板、上世纪最著名的报业大亨之一尤金·迈耶。1946年，杜鲁门总统在一次午餐上问已经70岁的迈耶：“你愿意出任世界银行的行长吗？”迈耶说，“我愿意。”这时候，他对世行一无所知，甚至不知道它的董事会是一个怎样的机构。
第五任行长罗伯特·麦克纳马拉是美国公众心目中的“天才”，他四十多岁就出任福特汽车公司的总裁，大力发展了美国的汽车产业，之后出乎所有人预料，入主五角大楼担任美国国防部长。他性情孤傲，擅长分析数字，他与同时代的肯尼迪总统是同样传奇的政治人物。这个从小就有帮助“整个人类改善生活”的高个子美国人为世界银行确立了全球化的视野。
跟前任们相比，沃尔芬森是一个个性更强，很有成就的行长。早年在华尔街，他是一个以才华闻名的金融家，有人形容他，“血液里流着犹太人所有的智慧”。1981年，麦克纳马拉行长退休。此前，他曾向美国政府推荐沃尔芬森任自己的接班人，不过这个机会后来被时任美洲银行行长克劳森获得。时隔14年以后，他终于得到这个机会，他对前来采访的《金融时报》记者说，这是他“梦想的工作”。
从严格意义上来说，他属于华尔街，对发展学并不在行，但他有一颗对发展充满热情的心，希望在这个岗位上为全世界的穷人做一点事情――任何世行的决策者如果不是胸怀这份理想，是根本干不好这份工作的。
沃尔芬森智商极高，饱含激情，同时工作起来也很可怕，好象从不会停止。他的日程从早上8点到午夜排的满满的。和别人不同，参加派对或与人交往象是能给他提供能量。从这个层面上说，他与其说是商人，还不如说是政治家。同时，他的视野很开阔，主意源源不断，以至你都很难跟上他的思路。他对愚钝缺乏兴趣，根本容不得傻子。在另一方面，他对具体的管理性事务缺乏耐心，甚至说根本提不起兴趣。在这个意义上，他是一个伟大的领袖式人物，却可能是一个不太称职的管理者。不知怎的，我总认为所有的领袖都是些怪人，或是有特定癖好的人。他就是这样一个典型的代表。
他还有另一个特征：尽管他对别人要求严厉，并从不费力去掩饰对某个事情的不悦，但在事后却会忘的一干二净。在第二天，甚至是后一小时，你会看到他表现的好象从没发生什么事似的，尽管也许他不久前刚就另一件事大发雷霆。
所以我常常形容说，我的这个上司是一个“海啸式的人物”，情绪来的很快，去的也很快。
当我的任命和执董会分工确定之后，一切都恢复了正常，或更准确的说，我们又必须面对各种各样的实际情况。在众多事件、杂务和挑战里，我发现第一个要解决的是怎样理顺我和上司，即一号人物间的关系。
事实上，在1998年，在我出任负责人事的高级副行长后，就曾经领教过他的暴风雨式的领导风格。
那一年，银行的项目监察小组需要寻找一个领导人，这个小组是1994年成立的直接对执董会负责的独立机构，旨在保证世行项目严格遵循有关的政策规定，专门就项目过程中的投诉进行独立调查。我们通过正常程序，找到加纳总统的科技顾问，他在环保、科技方面很有建树。我向行长进行了汇报，他尔后按程序向执董会正式做了通报。
晚上7点，我还在办公室处理文件，突然电话铃响了起来，电线那头是一个暴跳如雷的声音，“我对你提出的这个人非常不满意，他是有问题的。这个人历史上有过贪污！”
我懵掉了，问他是从哪里听来的。
“是有人跟我汇报的。”
我坚持要他说出是谁汇报的，因为这实在是一个很严厉的指控。
“你不要再问了，这件事情办得不怎么样。”电话挂了。
15分钟后，电话铃又暴响起来，他还在那里骂骂咧咧，“你办事太粗糙，太不专业。下午我已经向执董会通报了，你让我怎么下台！”
我这时已经冷静下来了，我说：“到底是谁向你汇报的？如果你对我不信任，我可以不干这一行。”
“我没有这个意思。但是我太不满意了。”电话又挂了。
15分钟后，我办公室的玻璃突然被敲得咚咚响，我过去把门打开，原来他已经从自己的办公室跑到我这里来了。
“我越想越觉得不对，你怎么对一个人的基本情况都没有搞清楚。”
“你到底是从哪里听到的。我们要去调查，如果是真的，我马上就辞职。”
他要求我把经办人叫上来。
我告诉他，已经快晚上8点了，人事部的人都已回家了，“你还以为他们是你和我。明天再说吧，如果是我们搞错了，我会承担全部责任。”
“那好吧，这事情办得真不漂亮。”他嘴巴里还在嘟嘟囔囔个不停。不过，在转身走开前，他到底告诉我了，原来是在下午，他与美国执董同车去美国国务院参加一个活动，路上，执董向他说了一些事情。
这个晚上，弄得我没有睡着觉，尽管我知道整个选拔程序合乎规定，不过也生怕人事官员真的弄错了。第二天一早，我就把办事人员叫到了我的办公室，重新审阅那人的档案，果然在档案中有一些简要的记载。25年前，当他在美国国家博物馆做研究学者时，有机构对他进行过一次廉洁调查。
“海啸”老板：做好“二号人物”（2）
我要求找到那个调查官。很快，25年前做调查的负责人找到了，他已经近80岁，住在温暖而遥远的佛罗里达州。他告诉我们的人，那个调查的起因，是因为他是第一个担任那个岗位的黑人，当年种族歧视十分利害，几个白人为了抢这个岗位诬陷他，而调查的结果则证明他是清白的。
我得到这个情况后，让人事部门马上写成调查报告。为了彻底打消行长的疑虑，我还特意请那个老头本人给沃尔芬森打电话。
事后，沃尔芬森在一个场合对我说，“抱歉，那天我火太大了，我很高兴，你没有撂倒不干。”
通过这件事情我得出结论，给这个上司工作：第一，事情一定要干好，第二，风暴来时，你不要发怵，第三，随时要做好辞职的准备。
当我成为“二号人物”的时候，我已经渐渐学会了怎样和这样一位精力充沛又不易满足的上司共事。
―― 哪怕他再错，也绝不要在公众前扫他的面子。因为我相信我们之间公开的意见不和或挑战彼此会在一个官僚机构里被错误的解释，人们正等着发现顶层失和的蛛丝马迹呢；
―― 为了他个人也为了机构的利益，在私下里要态度坚决，直爽，从而减少他犯不必要错误的概率。这实际上也是我的一个责任。对于一个问题，你如有很强烈的观点，你只要明确地说，哪怕不太中听，甚至是不太正确的，他在事后还是很感激的。作为机构的“二号人物”决不能患得患失，不能有害怕的念头，更不能害怕丢官，
――对他尊敬，从而换得他的信任。这是关键所在。在1号和2号之间，最重要的是后者尊重前者，而前者信任后者，否则，很难共事，更谈不上默契。
――重大的事情，必要时可以独立做出权威的决定，但在不确定或在一些特别重要的或关系到全机构的重大事件前，一定要向他咨询。
―― 机构内的日常事务，都应该尽可能让他知道。不管他多忙或身在何地，我每天都向他通报要点性、特别性的事情。使他了解运转的情况，也觉得受到尊重。
―― 不要出风头，尽量把这些机会让给上司。在任何组织和机构里，只能有一个老板，一个领袖。这儿没有竞争者的位置。我本人对曝光和出头露面确实也不感兴趣，我希望做一些具体的工作。在一切可能的情况下，都把曝光的机会给他。
―― 尽量帮助解决问题而不只是明哲保身。我始终把重点放在解决问题上，帮助他和其他下级解决问题。解决问题意味着很多的劳动，这是“二号人物”真正的本份所在。
基于以上的原则，在日常的管理事务中，我充分地利用自己的管理和决策机会；相对的，沃尔芬森也很尊重我的决定，尽管有时候他也表现得有点无可奈何。
2003年，银行需要选拔一个主管中东的副行长。经过考察和世行的程序，确定了两个局长级的候选人，慎重起见，我专门到实地考察了这两个候选人，他们一个年轻，一个年长，能力各有所长，综合考虑之后，我觉得老的比较合适。而即将离任的副行长，则倾向于年轻的。最后，评审委员会的意见跟我的相同。
那个离任副行长跑到沃尔芬森那里投诉。他打电话过来，我向他描述了整个提拔的程序。然后，我又向离任副行长进行了一次解释。