我细致而耐心地解答他们的问题，一再地重申世行的合作与开放承诺，并同意在10月的世行年会上专门为此召开一个专题会议。
午餐会从十二点一直开到三点，效果看来是令人满意的。和处理普通人际关系一样，在处理国际组织关系上，世行委派高级官员专程到欧盟的地盘来陈述政策听取意见，这个谦逊的举动似乎比政策本身更重要。
当晚我坐火车去伦敦。火车穿越英吉利海峡，三个多小时后到达伦敦。第二天清晨，我赶到国际发展署，素玛副署长已经在办公室等着我了，他还是强调两周前在华盛顿提出的那个担忧：“世行确保不与其他多边发展银行抢生意，不能引发恶性的贷款竞争。”
我带去了预先研究出来的两个办法：“第一，增加交流，建立高层沟通机制；第二，世行驻各个国家的国家经理在起草贷款战略时，将与各发展机构驻当地代表就领域分工进行充分的协商。
素玛听到这两个办法，非常高兴，他看到了世行的诚意。
之后，我又去了英财政部和英格兰银行。作为世行的大股东，他们担心的则是，一旦贷款规模加大，银行会不会提出增资要求。另外，世行增加对中等收入国家的贷款，会不会挤掉私人部门的贷款机会。我请他们放心，世行从资本能力的角度来说每年最多可以贷300亿美元以上，现在实际不到140亿美元。即便增加到极点，与市场需求量相比，也是沧海一粟。相反，可以起到带动支持的作用。因而，不会发出“挤出效应”，而能形成带动，这才是世行的作用，是我们想要发挥的作用。
在伦敦的工作结束后，我与工作组组长一起又马不停蹄地赶往日本东京。经过十三个小时的飞行，还没有来得及把时差倒过来，我已经来到了大藏省的议事厅里，我的对面坐着大藏省的副财长和他们的几个助手。日本人感兴趣的是，此次世行将支持这些国家的哪些部门，他们希望加大对基础设施的项目贷款。日本一直对基础设施建设很感兴趣，一方面是因为他们在这个领域有很强大的技术和设备能力，在基建招标方面的能力也很强，另一方面，日本始终对基础设施在经济发展中的作用有很充分的重视，在这一点上，我们倒是不谋而合。
就这样前后六天，我跑了三个重要的国家，实际上在地球上转了一圈。那几天我觉得自己不是在天上，就是在车里，不停的在与人交谈。从布鲁塞尔、伦敦到东京，马不停蹄。
在我飞离日本的同时，我的同事――负责贷款战略和国别服务的副行长亚当斯则按事先安排来到了巴黎、北欧和西班牙，与这些国家的财政部和发展合作部门当面协商。他们在很多中等收入国家都有双边的发展规划，同时，也是世行的重要股东。
10月，2003年世行年会如期在华盛顿举行，我兑现了在布鲁塞尔的承诺，组织了一个讨论会，邀请了多边和双边的高级官员，一起研讨如何在支持中等收入国家发展的问题上加强合作。
此后两年，随着战略的调整和政策的澄清，世行在中等收入国家的贷款数量开始逐渐复苏，到2005年，达到了136亿美元的规模，比五年前增长了将近40亿美元。
然而，争论始终没有停止。焦点并不在各国的需求上，而在于对世行属性的判断上。世行应该把自己的重心放在哪里？是应该锦上添花还是雪里送炭，或两者兼而有之？世行怎样才能履行其支持发展、减少贫困的全球职能？事实上，关于这一些，从凯恩斯提议创建世行那天起就开始争吵了，而且看来还将持续地争吵下去。在执董会，每当在讨论那些人均收入超过5000美元的国家贷款项目时，有人就会提出这些问题，甚至，当讨论给中国这样的国家贷款时，因为其有巨额的外汇储备或能够吸引可观的国际投资，也有的执董会提出是否应该继续贷款。
作为一位管理者，我的看法则是：
第一， 世界在不断发展，发展始终是相对的，低收入、中等收入这些概念本身也是相对的，核心是作为全球发展金融机构的世行，使命应该如何发挥和实现？
第二， 世行有独特性，但毕竟也是一个运营性机构，同样存在一个正常运作的问题，如果业务时高时低，不能稳定发展，势必对机构从人员到预算的管理造成困难。
环球斡旋：重新扩大硬贷款（4）
我的观点可能很务实。然而，无论谁坐在世行常务副行长的这个位置上，都会这样思考问题的。
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简化程序：把圣诞树上的铃铛摘下来（1）
世行职员有一个无奈的比喻：项目准备工作宛如准备一棵圣诞树，每个部门都在上面放一个自己的铃铛，把树压得难以负重。
世行是一个很受人尊重的机构，因为人们都知道，这是一个专门为穷人服务的非赢利性国际机构。不过，世行也常常遭到批评，因为它服务的程序实在太漫长而复杂了。
在一个国际金融论坛上，一家商业银行的总裁跟我在闲聊，因为很熟悉了，所以讲话都比较随便，“世行的贷款员可能是全世界最认真的，你们每贷出一笔款子，我们的贷款员可以贷出五笔半。”
我当然知道他的意思。世行每准备一个项目的周期是25个月，而一般商业银行的周期要短得多。他故有此一说。
其实，这是一句玩笑话，因为这位总裁也明白，商业银行与发展银行在性质上有很大的不同，做法上更是迥异。
商业银行在贷款时考虑的是，借款方有没有还款能力，以及自己如何获得更多的回报，所以它的贷款人员考虑的主要是财务上的问题。
而作为全球最大发展组织的世界银行，是一家非赢利性机构，它贷款出去的项目都有被贷方的政府当担保，所以放贷问题不是第一个要考虑的因素，世行更多考虑的是这笔钱使用的社会效益，以及相关的政策改进。
所以，世行与被贷方的谈判，与商业银行的谈判，完全是两种不同性质的工作。
这也每每成为世行职员认为自己的贷款周期比较长的当然理由。
正因为有了这个独一无二的理由，在相当长的时期里，世行明知自己的操作程序过于繁复而没有变化的意愿。
世行是一个庞大的官僚机构。它有18个行业部门，六大业务地区下面有50多个国家局，还有很多支持性单位，诸如政策、法律、审计、会计等等。它平均每年在筹备期的项目有600――800个，递交到执董会通过的项目平均每年350个左右，加上正在执行的1100多个项目，这样加在一起，一共有2000个项目。它们每天在不同的局处里流转，每到一个地方就面临一次审核，日复一日，迟缓无比。
世行职员有一个无奈的比喻：项目准备工作宛如准备一棵圣诞树，每个部门都要或者想在上面放一个自己的铃铛，把树压得难以负重。
2002年末，当人事、信息、矩阵管理等内部改革已经到位，以及恢复基础设施贷款和对中等收入国家贷款等战略性措施都已经确定之后，实施的问题变成了一个突出的问题。管理层都觉得现有的官僚程序太大、太复杂。为此，我委托质量保证办公室和项目评价局搞一个研究课题：世行的项目准备与项目实施效果到底是怎么样的关系？
得出的结果让我们颇感意外：据评审专家的统计，在过去5年里，项目准备时间越长，成功率则越低。周期短的，反倒实施效果较好。
在专家给出的诸多理由有一条很有说服力：项目的准备周期一长，到实施的时候，当初的各种适用性条件、环境条件乃至政策条件等等其实都已经发生变化了，所以，实施成功率就降低了。
在得出这一结论后，在一次副行长级会议上，沃尔芬森决然地说：“要让改革落实到位，要实施就必须要简化，简化官僚程序，解放业务工作，要让前线的业务官员轻装上阵，反应灵活。”
这几乎是所有决策层的一个共识。针对这个情况，经与有关部门商量，我提出了“简政方案”，核心是简化项目贷款的程序，实现贷款政策的现代化。
这是很多年来，世行第一次对自己的工作程序进行大刀阔斧的系统的变革。在某种意义上，它再次触及到了世行的文化神经。
首先，项目贷款的审批平均周期被要求从25个月减少到12个月，并在贷款政策和国别服务部门下专门成立一个解决难题办公室，必要时可以直接向我汇报；
有关贷款方面的政策大幅度简化，将现有的55个政策，进行重新的整理，或取消，或合并，或清理，含糊不清的则进行澄清，最后缩减到20个以下。
申报的项目文件也要求被全面简化。项目介绍从16页减少到3－5页，项目评估报告从50－100页减少到10－15页，技术内容可做成附页或附加报告。
同时，银行增加项目准备和项目检查的预算费用，对缺乏经验和经验不足的项目官员进行培训和技术支持
在有关环保和招标的政策要求方面，我们提出实行改革，尝试利用借款国现有的门类和框架，必要的时候可以提供技术援助，同时，利用现有的电子手段进行项目监督和审批，以减少流程时间。
这一方案拿出来后，在银行内部引起了预料中的震动。大部分职工欣喜若狂。而怀疑和阻力也从两个方面袭来：
一些人认为方案过于“激进”，项目审批周期减少到12个月，断无可能。他们担心，越简越多，最后弄成“新瓶装老酒”。
另一些人则从观念上反对这样的改革。他们认为，名义上的“简政”，实际上是降低世行的贷款标准，将使世行用贷款促进贷款国经济制度变革的作用无法真正的发挥。有的直接或间接地与执董会和外面的一些非官方组织，有意无意地成了联盟，原因各异，但都在反对，至少是消极抵抗。