综上所述，全面成本管理是全过程、全风险、全要素和全团队为一体的成本管理。它主张在前期阶段即开展成本管理，提出成本控制目标，并贯穿落实于房地产开发的全过程之中，体现了事前控制的要旨。同时，它还注重动态管理，及时反映成本变化情况，努力把成本控制在既定目标之内，以实现预期的利润。在这个意义上，我们可以说：全面成本管理是房地产企业的核心管理。
==本章小结
“财大”是企业永恒不变的目标，可“气粗”是成本控制的大忌。荀子《天论篇·第十七》曰：“强本而节用，则天不能贫；本荒而用侈，则天不能使之富；养略而动罕，则天不能使之全。”地产业渐入微利时代，各企业若想守住所得、有所突破，唯有“开源”与“节流”并举，即：既要开拓市场，又须秉持“强本节用”的思想，积极导入现代成本管理的理念与手段，使“节流”成为房地产公司长久利润之源，企业的生命之树方能长盛不衰、永葆青春。
心得体会
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误区2 积重难返 （1）
——对待现代企业管理制度态度暧昧
【典型案例】
陈总，M房地产公司董事长兼总经理，年轻时做过建筑承包商，1991年转入房地产开发行业。虽说他年轻时没读过什么书，甚至对房产开发也没什么概念，但凭着年轻人的干劲和胆识、乐观积极的进取精神、雷厉风行的工作作风，揣着自筹的1000多万资金，一步一个脚印做了起来。他早期创业艰辛而坎坷，每天都是披星戴月、起早摸黑，深入一线工地，时刻密切关注市场动态，跑关系，拿土地。经过多方努力，公司开始不断做大，如今已发展成有5个地产项目，拥有16亿年销售额的房地产集团。公司的壮大和成就，使陈总赢得了不少的荣誉称号和演讲邀请，也让他更加坚信了自己用血汗总结出来的经验和理论。
公司发展了，但陈总还是坚持自己的一贯作风：事必躬亲，大小会议亲自主持，认真听取下级汇报并做出大小决策。渐渐地，陈总开始感觉到员工创造性和参与度低下，执行力不足，对公司内部管理频频出现的问题也开始深感力不从心，一未难支。2002年，他痛下决心高薪聘请职业经理人A担任常务副总，进行规范化管理。但考虑到股东的利益和信任问题，陈总也只是下放了一些无关紧要的权限，对人事、财务等要害部门则仍牢牢抓住不放。为解决公司频繁出现的员工效率低下、“占便宜”等现象，陈总还亲自带领公司高层制定了一系列新的规章制度。但这些文件的制定和下发却带有很大的随意性，通常是对公司管理缺陷所造成的运作问题进行的临时性补缺补漏。在待人处事方面，陈总始终绕不开面子、人情，对手下“###”网开一面，对新员工则是大讲制度或规则，最后的裁决权由自己掌握。久而久之，员工对待制度规章的执行也是上有政策，下有对策，甚至出现“与其遵守制度，不如投靠干部”的思想，在企业内部形成或明或暗的非正式小团体组织。
2003年经理人A辞职，原因是“缺乏舞台，缺乏信任”。半年后3位高层管理者在考评期间集体离开，理由是再也无法忍受奖惩均由老总一个人决定，每天过着“伴君如伴虎”的日子了。频繁的管理人员跳槽给公司带来不利的声誉和管理上的混乱。目前公司组织机构臃肿，规章制度形同虚设，导致了人员之间互相扯皮或争权夺利、业务流程不畅、效率低下等问题普遍存在。一塌糊涂的局面使陈总陷入了无尽的迷茫之中：一路走来，感觉创业阶段虽然很累，但每天心里都很充实。如今公司发展壮大了，内部管理反而越来越糟糕。到底是自己老了不如以前精力充沛了，还是“法治”的推行根本就不适合自己？
【案例分析】
1陈总虽然意识到“法治”的重要，但摆脱不了“人治”习惯和未能充分理解“法治”，只是做做表面文章，个人仍然凌驾于制度之上。
2陈总的思维局限于过去的成功模式，未能用发展的眼光看待公司的管理和外界环境的变化。
3陈总已经意识到所有权和经营权分开的必要性，并采取了聘请职业经理人等措施，但不懂得如何有效授权，最终将失败归咎于制度。
4对待新老员工的政策不同，导致公司的人力资源管理氛围不公平。
【解决之道】
一位房地产企业总经理说：“我的业余爱好就是工作。”有这种想法的中国企业家为数不少。他们日理万机，辛勤工作，生命中除了工作还是工作。而他们的外国同行们则在工作之余潇洒无比。经理人劳累与潇洒的背后折射出企业“人治”与“法治”的差别。中国房地产企业里“人治”味道尤其浓厚，著名歌手刘欢在《温情永远》里唱道：“你太累了，也该歇歇了”。不知房地产企业的老总们听后作何感想。
人治的危害性
新华远总裁任志强说过：“最高领导不能做神而要做佛；因为对神只有服从。服从的过程难免盲从；而对佛是信则有；不轻不诳不瞒；两心相悦才能终成正果。”长虹的倪润峰短暂隐退之后又再度出山，原因正是因为没有倪润峰的长虹凝聚力不强。但是倪润峰不可能永远为长虹服务下去，若是一个企业会随时因为一个企业家的个人状况而摇摆不定的话，那么我们就有理由怀疑这个企业的持续发展动力和它稳定发展的基础。倪润峰出色的领导才能毋庸置疑，但是他似乎已经不知不觉成为企业的“神”了。
房地产企业是一个容易“造神”的场所，特别是在私营企业里，早期的创业史几乎就是某人或某几个人的创业史。中国许多私营房地产企业的创始人原来都不是从事地产行业的，大都从其他行业掘了一桶金后来搞地产的。创业的艰辛和短时间获得的高额利润，使得他们拥有其他行业所少有的、特殊的自信。再加上中国传统文化历来有“家天下”的思想，即所谓的“普天之下，莫非王土，率土之滨，莫非王臣”。皇权是神圣不可侵犯，皇权绝对唯一，法律为皇家的私法，非天下之公法。这种封建主义的遗毒难免会对他们的心理产生某种微妙的影响。一些老板常常会认为，员工的所得出于他的赏赐，进而漠视员工的劳动价值。老板的喜好和厌恶，甚至能决定一个员工的价值取向。结果，“上有所好，下必甚焉”，越会钻营、拍马屁、做表面文章的“高力士”式人物，越容易得到老板的喜欢。而约束人的规章制度，都变成了一纸空文。例如房地产公司，大家印象最深的年终发奖金，这个人5万，那个人10万，全凭老板往信封里塞钱时的心情。更严重的是一些老板喜欢“一竿子插到底”，大小事务全凭老板的喜好来决定，老板的认识就是“市场圣经”，企业往往处于“无序”状态之中。这样的管理哪有效率、效益可言？所以从房地产公司的内部来看，“人治”的现象尤为突出，这在一定程度上必然导致管理的混乱。
中国房地产市场早期的不规范更为企业“人治”的土壤撒了把“猛料”，为许多“人治”的老板们找到了一个好借口。具有中国特色的房地产经验告诉我们：搞定人、靠关系就可以拿钱、圈地、发财！于是，人的因素被无限地扩大了。在那个企业过惯了好日子、市场机会多、利润空间很丰厚的时代，企业内部的管理问题往往就会被掩饰和轻视。特别是由于管理效益占总体效益的比例较小，因此使得有或没有加强管理的最终结果都差不多。这时，我们看到企业热衷于搞关系而不是战略性的增长，在执行上，我们看到的是企业的成功大都源于英雄式领导的推动，在这些企业成功的背后我们几乎看不到太多可以复制或学习的经验模式。企业习惯于捕捉机会、习惯于谋取特殊资源来“做大做强”。既然战略就是这样一种机会或特殊资源，那么执行也就自然而然地等同于领导指示的“贯彻”，而不是基于组织、制度与文化的执行。于是，房地产公司就出现了这样的局面——企业员工执行力薄弱的问题不足为奇；员工创新意识和参与性差的情况司空见惯；老板整天疲于奔命、下层抱怨缺乏授权的现象随处可见；老板一人拍脑袋，个人凌驾于制度之上，大小事务自己裁决；经理人们更多不是在行使规范化管理的权力，而是在“参悟佛法”等等。的确，“人治”让老总有权力剥夺一切，但长此以往，企业繁荣和发展的机会也就被剥夺了，久而久之，老板本人的权力最后也会被市场收回。
当然，我们并不能因此完全否定人治在企业发展初期所发挥的重大甚至是决定性的作用。企业成立的初期，一切尚处于创业期，在这个阶段，企业家个体的激情和智慧对于企业能否走向成熟是非常重要的。在这个时期，企业尚未定型，企业文化尚未积淀到足以支撑企业行为的程度，是不具备“法治”的基本条件的。只能依靠老板的聪明才智，才能迅速地对市场机会做出及时的反应，对市场风险做出灵活的规避。可以说，“人治”是企业初创时期的基本特色，也是合理的选择。诚如上述案例中的陈总，创业初期公司结构相对简单，个人的出色能力对于企业快速反应市场、开拓市场起了很大作用。但是随着二次创业的开始，企业发展到一定的规模后，企业家个人就难以进行全面管理，此时，老板再成为企业的“神”就相当危险了，由于企业家成为“神”而企业走下坡路的例子不胜枚举。
误区2 积重难返 （2）
从“人治”到“法治”
随着房地产企业的不断发展壮大，越来越多的企业家感觉到力不从心，逐渐意识到法治的重要性。因为企业在成长的不同阶段对管理水平的要求是不同的，这就好比量体裁衣，孩童时期需要的可能�