有 很好的体验，因为它的货柜和销售区域是尽可能开放的。而当时综 合类商场的家电销售还基本是与顾客保持着距离，顾客只有在明确 了购买意愿甚至是交完货款之后，才能够试听试看，否则，顾客是 许看不许动的。但是在国美，顾客可以有更大的自由，无论买与不 买，你都可以自己动手或者让导购员帮助打开电视或者音响，毫无 心理负担地欣赏或者选择，这给顾客增加了很好的体验。不是每一 位顾客第一次进商店就会购买，他们可能要反复多次看一看，听一 听，然后走了，然后再重复回来。那个时候，购买一台大家电对于 很多家庭都还是一笔不菲的开支，人们需要慎重。国美连锁店提供 的这种体验服务，为帮助顾客最终下决心有很大作用。体验是国美 连锁店在这个阶段的一种服务特色。当然，他们还增加了一些类似 送货上门、安装调试这样的售后服务。
再往后，中国家电行业进入到一种厮杀惨烈的状态。这对国美 要保持原有的价格优势是一种困难。因为家电厂家相互争斗，已经 把价格降到很低了，厂家的利润在直线下降，国美在进货价格上再 向对方压价，空间是十分有限的。国美早期是依靠洋家电起家的， 但是，在这个阶段，洋家电已经落于下风了。国美必须转而使国产 品牌家电厂商成为自己的主力同盟军。国美没有太多选择。1997 年，黄光裕改变以往从厂家赊账进货的方式，第一次向国内家电厂 商下定单直接付款采购。这样国美又获得一些价格让利，从而能够 继续保持自身的零售价格优势。
进入到21世纪之后，国美电器最重要的一个策略是扩张，这 种扩张包括门店数量的、跨区域的。它要由一个区域的公司成为一 个全国性的企业，这是它必须完成的。第二个策略是产品的丰富 性。大量IT产品、数码产品进入家庭，使得国美的门店也必须在 传统家电产品的基础上增加这类产品。
通过梳理国美电器大的发展轨迹，我们会发现整个过程中，它 其实面对过三个拐点，这三个拐点都与行业和市场的变化紧密联 系。第一个拐点是20世纪80年代末90年代初，彩电行业开始由 卖方市场向买方市场转变，黄氏兄弟依靠他们的价格与货品两个优 势在北京成功立足。第二个拐点是从20世纪90年代中期开始，家 电行业走向过度竞争，国美电器依靠价格优势和服务优势继续保持 发展。第三个拐点是21世纪开始，新技术新产品大量出现，同业 竞争对手开始全国割据，国美电器在保持其传统优势的基础上，快 速扩张并进入到规模经营。
在这个过程中，国美受到过家电行业几乎所有龙头企业的抵 触，因为他们不希望自己被一家商业企业控制太多，就像早期沃尔 玛的产品供应商，不希望自己被沃尔玛控制太多一样。1997年，国 美进入天津实施跨区域经营时，就曾经遇到了当地综合类商场和家 电龙头企业联合一致的抵制。国美电器成功化解了这些危机。这里 面最根本的原因是黄光裕始终在恪守着一种商业逻辑：“拥有顾客 即拥有世界”。
无论怎样，国美电器以它专业连锁的商业业态，正在逐步实现 对传统家电销售模式的颠覆。它的这种颠覆行动，不仅仅依靠一个 很好的商业理念，而且抓住了这个行业的一些大的拐点，价格也 好，服务也好，规模也好，所有这些都是国美电器的一种能力释 放。一如顺驰集团，黄光裕和他的国美电器也显得很另类。这并不 奇怪，这需要时间，需要事实。另外，能看懂和看不懂其实也不重 要。看得懂的离未来近一些，看不懂的离未来远一些。
颠覆需要实力。国美电器从它只有一家门店到今天拥有400多 家门店，有一些东西是保持不变的，例如它的快速销售所形成的良 好现金流，它的良好利润所保证的资产质量。这些成为支持它成长 和扩张的有力条件。而形成参照的是，中国另外一些领域的商业连 锁模式则显得步履维艰，例如建材家具的连锁超市，阻碍它们发展 的一个重要原因是缺乏利润。光有商业梦想不行，企业还要会赚 钱。否则，只有颠覆自己。
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第29节：第九章（1）
第九章
创造市场，然后长大
第九章 创造市场，然后长大
去发现和培育一个新的市场，然后和这个市场一同长大，是许多小公司成为大企业的经验。既不破坏传统市场，又不发现和占领创新市场，小企业永远做不成大企业。
20世纪90年代，一家著名的中国家电企业向中国的农村市场 推出一款洗衣机产品。产品进入市场的时候，宣传方面的一个主要 诉求就是这款洗衣机除了洗衣服之外，还可以清洗土豆和白薯。这 成为当时广为流传的一个新闻秀。当然，这场针对农村市场的洗衣 机营销攻势，最终并未取得预期效果。中国绝大部分农村地区还习 惯用手洗，因为大量的农村妇女有的是时间和力气，何况还存在水 费、电费这一系列问题。在贫困的农村，洗衣机是一种奢侈并且多 余的商品。它和电视机不一样，农民没有电视机，晚上寂寞。但 是，没有洗衣机照样可以洗衣服。我想那家著名的家电厂商肯定明 白这样的情况，所以它想出洗衣机可以洗土豆、洗白薯这样一个主 意。他们以为这样的话，洗衣机对于农民而言增加了使用价值，启 蒙农村洗衣机市场就增加了一种可能。但是，这个创意无疑是个败 笔，因为农民连洗衣服都不用洗衣机的话，怎么会用洗衣机去洗白 薯呢？那更不值得了。
这是一次失败的营销活动。我不相信这家企业纯粹是因为要制 造新闻而搞的这件事情。代价太大了，包括对企业品牌的负面影 响。我猜想他们还是想把农村这块市场创造出来，所以搞出这么一 个很怪异的创意。只不过他们这个创意太主观，离实际距离太远。
关键是在那样一个时期，中国农村的洗衣机市场，还不具备被创造 出来的基础。尽管是一次不成功的营销实践，但是，通过创造市场 来推动企业的增长，仍然是一种积极可为的思路。重要的问题是把 握好市场的拐点，太晚的话，市场被别人启蒙了，我们成了迟到 者；太早了，任凭努力市场就是创造培育不出来，劳而无功。
在创造市场获得发展方面，一些优秀的公司都有过成功实践。
同样是20世纪90年代中期，平安保险公司开展了他们启蒙保险业 务个人市场的行动，这是一次完完全全的市场创造行动。当时的中 国保险市场，个人业务还是一片处女地。中国城市居民的收入还很 低。那个时候的城市居民有很多很多的事情要做，譬如说他们要为 孩子积蓄一笔数目很大的教育基金。这笔钱要供孩子读好的小学、 中学、大学，有的还要出国。这样一笔巨额开支，必须从那些工薪 阶层每个人的月薪里一点点存起来，积少成多。除此之外，这些城 市居民还要买房。那个时候已经有了商品房，一些原有的公房也在 进行改革，由住房者花钱购买。生活资料私有化给20世纪90年代 的中国城镇居民带来了巨大的经济压力。这个时候，要动员他们购 买保险是一项艰苦的工作。
但是，无论如何，对于平安保险而言，这是一次巨大的机会。
在这个时间之前，平安保险公司还只是中国保险行业一家很小的区 域性公司。它们成立于20世纪80年代后期，最初只是蛇口招商局 和另外几个股东投了很少一些钱，然后，他们一点一点地在深圳等 地拓展业务。尽管业务有所进展，但是就这样很常规地按部就班往 下走，平安保险公司将根本没有机会。一个方面，这个行业里绝对 的主流力量是那些实力雄厚的国有保险公司。它们资金规模很大， 拥有很好的黄金客户群，几乎所有稍有规模的国有企事业单位，它 们的财产险都会在这些国有保险公司投保。在这样的一个市场环境 中，平安保险公司与他们展开竞争，彼此实力根本不在一个档次 上。另外一个方面，中国的保险市场是一个前景广阔的巨大市场。
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第30节：第九章（2）
那些世界级的保险巨头已经虎视眈眈，他们在期待中国加入WTO， 这样他们就能够获得进入中国的机会。在这些世界级保险巨头的眼 中，中国市场之巨大、前景之广阔是令人欢欣鼓舞的。
马明哲董事长看到了这一切。他需要把平安保险公司带到一个 更高的高点，否则，平安保险公司将难以保住长期生存与发展的资 格。而撬动中国保险市场的个人业务市场，几乎可以被理解为是平 安保险公司的惟一机会。正因为个人业务市场难以撬动，所以它目 前还是一块处女地；也正因为它目前还是处女地，所以孕育着巨大 机会。留给马明哲的只有一个难题：能否撬动？这个难题难倒了那 些老牌国有保险公司，它们不愿意去开垦这块市场，因为太费力不 讨好。老牌国有保险公司已经拥有一块庞大的团体业务，那是可以 大口吃肉的业务，它们没有必要跑到个人业务这块市场上来吃土。
平安保险公司不同，与这些老牌国有保险公司相比，平安保险公司 没有地方吃肉。
其实，一家小公司试图成为一家大企业，它的办法也很简单。
要么在原有的大市场里搞破坏，改变原先的规则，然后长大；要么 就去发现和培育一个新的市场，然后和这个市场一同长大。既不破 坏原有市场又不发现培育新的市场，小企业永远做不成大企业。马 明哲和他的团队去充当了中国保险行业个人业务的拓荒者。他们从 国外一些成熟的保险市场借鉴了很多经验，然后根据中国大陆