至今为止，没有人把联想1 1家用电脑放在一个行业拐点的 市场环境下去加以认识，没有放到一个创造市场推动企业规模化经 营的角度去认识。包括联想集团内部，对联想1 1家用电脑的价 值认识，我以为也不够充分。今天，我们再去认识那段历史，联想 1 1家用电脑对联想集团进入规模化经营的作用甚至远远超过联想 集团的商用电脑和其他产品。这不仅仅因为它创造了一个市场，从 而直接增大了联想集团的销售规模，更重要的原因是由于联想1 1 家用电脑进入中国城市的千家万户，从而使得联想品牌家喻户晓、 深入人心。这对后来联想集团的继续发展，有着极为重要的市场 意义。
回顾历史是一件很有意思的事情，温故知新。但是，必须善于 回顾，否则就会被历史陶醉从而负累。我们需要从历史中去发现和 总结出一些规律性的东西，这样的工作才会有价值。企业家在战略 问题上，有的时候真的可能更像艺术家。譬如说，当初柳传志不一 定要想到拐点，要想到创造市场，并且还要把这种创造市场与企业 规模化经营、持续发展等等一系列问题都联系起来、都去搞明白。
他不需要这样做，也不可能这样做。柳传志需要做的事情，就是想 明白家庭这个市场是否真的存在，是否真的可以赚钱。然后，家用 电脑与联想集团的公司方向、能力是否一致，他把这些想透了就可 以决定了。只有后面的人需要去总结分析，把这样的决策经验变成 方法，用以指导未来。
现在去认识，可以看出柳传志做出了一个创造市场挑战拐点的 决定，而杨元庆则把这个决定做到了一个几乎可以打满分的结果。
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第33节：第十章
第十章
必须进行组织变革
第十章 必须进行组织变革 竞争是重要的。而根据竞争要求进行的企业能力改变更加重要。“政治路线确定之后，干部就是决定因素”。只有能够不断改变自己的企业，才会具备不断赢得市场的能力。改变提高能力，能力赢得机会。
今天的蒙牛乳业已经是一家国人高度关注的企业了。这符合牛 根生“蒙牛—中国牛—世界牛”的战略三步曲设计。蒙牛乳业今天已 经是中国牛，即便它目前还只是行业第二的位置。牛根生从零开始 到获得这个位置只用了7年。而它前面距离不远的伊利集团用了20 多年时间获得了第一的位置。蒙牛乳业年销售收入只有千万元级的 1999年，伊利集团的年销售收入是10亿元级别的水平。如今两者 都是年销售收入百亿元级的企业，两者的差距也许在2005年会在 几亿元之间。因此，我们必须承认，牛根生通过创新经营所取得的 增长速度是一个奇迹。
很难判断未来的伊利集团和蒙牛乳业会是一种什么关系。今天 之前，它们的关系是清楚的。牛根生和他的核心团队都有一个目 标：超越伊利集团。这样的目标源于他们的一个心结。因为大家都 在伊利集团贡献过，大家又都从伊利集团离开，他们一定要证明自 己。只要稍稍留心一下蒙牛乳业不同时期的一些说法，我们就能体 会牛根生与他的团队埋存于心底的伊利情结。最初的时候，蒙牛在 呼和浩特主要街道的灯箱广告和牛根生说的话，都是要做内蒙古第 二的乳品企业。那个时候的蒙牛乳业是策略的、谦虚的，那个时候 它们的销售收入离伊利集团的距离有近百倍。此后当蒙牛乳业与伊 利集团的距离在10倍左右的时候，牛根生开始向媒体谈自己对伊 利的感情。再后来当蒙牛乳业在香港成功上市，并且销售收入距离 伊利集团不到一倍的时候，牛根生开始以“宝马与奔驰”来譬喻伊 利与蒙牛的关系。牛根生真的很牛。不管是不是心结，总之他用了 一个最富激励作用的目标，来鼓舞他自己以及他的团队，不须扬鞭 自奋蹄地快速跑完了从零起步到蒙牛，乃至到中国牛的这一过程。
当蒙牛乳业离伊利集团的距离近在咫尺的时候，当牛根生明显减少 “奔驰与宝马”这种说法频率的时候，伊利集团的董事长由比牛根 生更为年轻的总裁潘刚担任了。两家企业的竞争发生了变数。变数 之后的牛根生，赞助了湖南卫视的“超级女声”，取得了不亚于 “神五”载人航天飞行冠名支持的效果，而且还在全球范围招聘 CEO，要开始其第三个目标“世界牛”的行动。
蒙牛乳业与伊利集团的竞争，是两家企业在相同的行业拐点和 市场环境下的竞争。客观地去认识，两家企业在市场策略层面的竞 争是难分伯仲的。蒙牛乳业之所以能够急速赶上，主要原因是两家 企业组织变革差异导致的组织能力差距。
在这样一场行业拐点到来的时候，无论是从策略层面，还是从 组织变革层面，蒙牛乳业高速成长的曲线与中国液态奶市场成长的 曲线是一致向上的。在一个新兴市场里面，蒙牛乳业的成长速度超 过了它所有同行的速度。与TCL集团进入彩电市场一样，蒙牛乳业 进入乳品市场也采取了“先做市场，后做工厂”的策略。这也是因 为它们的创业资本金非常有限。牛根生是一个少见的市场策划高 手。这样的天赋，在早期领导伊利集团的冷饮产品与和露雪的市场 竞争中，就已经显现出来。他有足够多的办法吸引一切他想获得的 注意力，制造各种各样的事件，各种各样的新闻，这样，他可以用 很少的钱获得很多的关注。当然，在赢得最初一个基本的销售规模 之后，他也敢于在价格昂贵的中央电视台投放广告。蒙牛乳业的资 金始终很紧张，但它敢于花钱也善于花钱。与蒙牛乳业相比，伊利 集团则要保守和迟钝许多。伊利集团的资金始终是非常富余的，它 只有极少的银行负债，账户上存有上亿元甚至某些时候有数亿 元资金。资金紧张的蒙牛乳业始终在不停地投资，因为他们需要速 度；而富裕的伊利集团，却明显在投入方面缩手缩脚，甚至在液态 奶产品生产能力明显不足的情况下，伊利集团也没有增加应有的投 资。即使在市场方面伊利保证了自己的投入，譬如广告投入，但明 显缺乏创意。
但是，千万不要认为，蒙牛乳业与伊利集团的这一场竞争，蒙 牛乳业是赢在策略上。假如我们这么去认识问题的话，那就大错特 错了。两家企业在策略上的较量，仅仅是表现出来的东西而已，没 有表现出来的是两家企业的组织能力，这也是问题的根本。牛根生 创建了一个很好的团队，这个团队充满了超越伊利、成就未来的创 业精神与工作激情。他们有很好的企业制度，核心团队成员都是公 司股东，牛根生持有自然人中最多的股份，但他并不绝对控股。后 来，蒙牛乳业又引进了国外投资机构成为自己的战略投资人，这对 蒙牛乳业的香港上市、企业管理水平提升都有重要的作用。
一方面，液态奶是中国的一个新兴市场，另一方面，蒙牛乳业 是一个与这个市场成长完全同步的创业企业。牛根生借鉴了自己在 伊利集团的全部经验，包括对伊利企业问题的认识。牛根生在这样 的基础上打造蒙牛。所以，从组织能力而言，蒙牛乳业更加适应一 个新兴市场，而伊利集团则要相差很多，它有太多的包袱卸不掉。
在2000年的时候，伊利集团是一个已经有近20年历史的企业，它在 这个行业已经有了数一数二的地位，有很多荣誉。并且，在2000年 之前，面对蒙牛乳业的快速急追，整个伊利团队并没有太大的危机 感，在某些时候，伊利团队甚至还有一种很强的优势心理，伊利集 团的组织能力明显弱于蒙牛，并且，与一个新兴市场的竞争要求也 并不完全匹配。在竞争对手与自己只有咫尺之遥的时候才开始进行 组织变革，显然为时已晚。
在中国液态奶市场出现增长的起跑线上，蒙牛乳业与伊利集团 原本不是一对相同量级的对手，蒙牛乳业却以他们的能力追赶了上 来。在两家销售收入难分伯仲之时，伊利集团方面出现了巨大变 数，这场竞争还要有很长时间才能够见分晓。
无论最终结果如何，有一点是非常明确的，那就是一家企业必 须能够不断进行组织变革，这样才能够具备不断赢得市场的能力， 这是最为重要的。否则，即便市场出现了拐点，行业出现了拐点， 企业组织变革的拐点不能被有效抓住，最终还是无法赢得机会。
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第34节：第十一章（1）
第十一章
市场永远是天空，头上没有“天花板”
第十一章 市场永远是天空，头上没有“天花板”
一个能力遇到天花板的公司会成为一家掉头向下的公司。机会对于有能力的企业是长久的。有能力的企业，市场永远是天空，头上没有天花板，你能飞多高就飞多高。而对于能力缺乏的企业，市场是只笼子，你根本就飞不起来。
假如伊利集团能够掌握正确的节奏，在应该进行变革的时候进行了变革；假如1998年，牛根生没有离开伊利集团，那么，今天的伊利集团会是什么情况？甚至，今天的中国乳业会是什么情况？也许，牛根生留在伊利集团并非一定是好的选择，社会少了一个蒙牛，而且牛根生留下来，伊利集团也并不一定就比后来发展得更好。这些只是我们今天的分析，而在当初，如果牛根生能够留在伊利集团，相信更多人会觉得那是一件有利于企业的事情。
我们并非要讨论两个人的问题，我们是要讨论一个组织问题，并且这个问题具有广泛性。同样是在1998年，中国四川的成都也发生了一件大事：知名企业希望集团的四位合伙人——刘氏兄弟分家了。与牛根生不同的是，刘氏兄弟是分家。他们把兄弟�