东西，它使得行业里的很多人都开始 紧张。我们不能否认它是一种创新。并且，孙宏斌是抓住了这样一 个拐点，激情四溢、斗志高昂地挑战了王石以及他领导的万科集团， 同时也挑战了孙宏斌和顺驰集团自己。我们还有什么话说？ 就像我们不敢断言顺驰集团能走多远一样，谁也不敢断言顺驰 集团一定不能成为中国房地产行业的戴尔。顺驰集团抓住一次行业 拐点，变革自身，然后就在行业里兴风作浪搞破坏，然后破旧立新 把自己推到一个更高的高度，即便是在哈佛、沃顿这样的顶级商学 院中，顺驰集团也可能是活生生的经典案例。
记住2003年至2005年这一段时间，记住孙宏斌和他的顺驰集 团，记住他在这一段时间里的狂言和对行业的挑战。我想只需要三 至五年，假如中国房地产行业那时候是一个宝塔，顺驰集团站在塔 尖上是不奇怪的，当然，顺驰集团没有站在塔尖上也是不奇怪的， 但我相信，顺驰集团挑战过的一些企业很难站到塔尖上，因为他们 太自娱自乐，太想当卫道士了。
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第14节：第四章（1）
第四章
生于敏感，毁于迟钝
第四章 生于敏感，毁于迟钝 残酷的市场竞争要求企业必须具备一个反应敏捷的神经系统。千年农耕文化传统削弱了我们民族的攻击性与敏感性。
生于敏感毁于迟钝与生于忧患死于安乐同样是中国企业必须铭记的竞争法则。
在10年之前，也就是1995年10月，联想集团设立在广东惠 阳大亚湾的工业园举行了隆重的二期工程竣工仪式。这是联想集团 第一个具有较大规模的生产基地。这一年，整个联想集团的销售收 入达到人民币47亿元。在此之前，联想集团在深圳有一处五千平 方米的生产厂。联想大亚湾工业园投入生产之后，深圳的那片厂房 便改成了写字楼。因为是联想集团第一个具备较大规模的生产基 地，所以二期工程竣工的时候，我们从北京请了上百人的政府官员 和记者，在惠阳举办隆重的庆祝仪式，同时，还举办了为期一天的 联想战略报告会。这个活动在当地引起了很大轰动。在这次会上， 我们认真地提出了两个观点：一是在未来10年，中国成为世界市 场的趋势与价值；二是在未来10年，中国成为世界工厂的趋势与 价值。这是柳传志思维的典型特征。他从来不会独立地去认识自己 企业的发展问题，而一定要放在趋势中和环境里去思考。
在几乎相同的时刻，韩国三星公司正在针对未来推行着一场 “除了妻儿，一切都可以变”的企业变革行动。1993年，三星公司 董事长李健熙预言，在未来10年内，相对于中国企业，韩国公司 将不具备生产制造方面的竞争能力。所以，李健熙在三星公司发动 了一场旨在提升技术与品质的企业革命。这场革命，使得三星公司 在后来由韩国第一的企业成为世界一流的企业。
柳传志和李健熙， 这两个各自国家企业界的领袖级人物，都准确预见到了未来的变 化，都带领各自企业提前做好了调整工作。2005年8月，中国台湾 地区最后一条笔记本电脑生产线被拆除，运往大陆。这意味着20 世纪80年代之后，以生产制造及贸易跻身于世界舞台的“亚洲四 小龙”，它们的传统业务正式让位于中国大陆。接下来的问题是“亚 洲四小龙”在战略方面何以立足于世界。同样的问题也表现在中国。
10年前的预见已经成为现实，中国既成为了世界最大的消费市场， 也成为了全球最大的制造工厂，廉价的中国商品涌向世界，价格昂 贵的外国商品充斥中国，中国在未来10年，在全球的经济定位是 什么？即使还是工厂，那也必须思考做什么样的工厂。没有哪家企 业会愿意一辈子生产附加值很低的产品。
中国需要作出反应，中国的企业需要作出反应。当今的市场竞 争，企业需要具备一个反应迅捷的神经系统，否则，就根本无法生 存下去。狼之所以能够吃羊，除去狼自身的攻击本性之外，还在于 狼具备比羊敏捷许多倍的神经系统。弱肉强食，什么是弱？什么是 强？攻击性的区别之外，还有一个区别就是神经系统的敏捷性。反 应快的为强，反应慢的为弱、为笨。郭士纳在20世纪90年代对 IBM公司改造的根本任务就是要让一头很笨很笨的大象变得灵巧起 来。20世纪90年代，杰克？韦尔奇感言，最具竞争力的企业是那 种具备“大公司体魄，小公司灵魂”的企业。杰克？韦尔奇有如此 言论，其实也表明他心里有恐惧感，他担心公司规模大了之后，失 去灵活性。
但是，在大公司不多的中国，我们可以发现很多反应迟钝的企 业。他们似乎没有嗅觉系统，对环境感应很慢，目光短浅，然后， 企业的经营策略和组织管理很多年一成不变。面对大量这样的公 司，让我们有时会感觉到，企业发展前行的道路似乎就是一条笔直 笔直地通到天际的轨道线。当然，事实肯定不是这样的。在工业经 济时代，技术的稳定和长期性，市场的区域性以及竞争的不充分， 行业或者市场可能5年才会出现一次拐点，组织可能10年才会出 现一次拐点。所以，那个时候的企业，变革的频率不高。但是今天 的情况不是这样的。行业拐点、组织拐点出现的频率大大加快了， 我们必须有10倍于过去的敏捷，然后不断地变化。这样，我们才 可能始终保持强大的竞争能力。
2004年，中国的彩电业再次出现全行业亏损。这个行业中的领 导企业——TCL集团也难以幸免。这使得前几年因成长速度骄人和 国际并购而风光无限的董事长李东升先生倍感焦虑。这一次彩电的 行业性亏损，表面看起来是竞争过度，但深层次原因是中国民族品 牌在技术方面再次被世界品牌拉开距离，并且国产品牌原有的成本 优势、渠道优势也因为洋品牌在中国的本土化程度日渐提高而逐步 丧失。这是一笔旧账，只不过中国的彩电企业在2004年开始偿还 而已。中国民族品牌彩电和洋品牌彩电在中国本土市场的实力对 比，再次发生不利于民族品牌的变化。
20世纪90年代初期，中国彩电厂家利用本土优势向洋品牌发 动攻击，至90年代中期，成功颠覆了洋品牌在中国长达10年以上 的优势。这是一次非常好的集体行动。尽管没有任何人来组织这次 颠覆行动，但是大家都很合力。为什么会有这样不约而同的合力 呢？因为大家都看到一个拐点，看到了一个机会。首先从技术上 看，中国的彩电厂家经过十多年积累，产品已经接近洋品牌的技术 水准。这其中的一个客观原因是，全球彩电技术在20世纪90年代， 基本处于一种稳定状态，没有具备突破性质的创新技术出现，这给 中国企业从技术上追赶洋品牌提供了条件。其次是那个时候，洋品 牌在中国的本土化还属于起步阶段，这使得它们在成本方面、渠道 方面与中国企业相比都处于明显劣势。绝大多数中国彩电企业都看 到了这一点，于是他们集体利用价格与渠道优势，向洋品牌发起攻 击，并最终获得成功。十分遗憾的是，中外彩电品牌在中国市场的 这一场硝烟过后，另一场硝烟又起。中国这些曾经一致对外的民族 品牌，为争夺江湖地位，彼此之间重燃战火。20世纪90年代， 彩电行业是中国的明星行业，前面他们扮演的是民族英雄，后面则 是兄弟厮杀。彼此之间的价格大战，彩色显像管的垄断与反垄断， 广告大战，口水战，总之，每个月这个行业都会有引人关注的 新闻。
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第15节：第四章（2）
1998年至2000年之间，我与这个行业一些领先企业的董事长 们或多或少有过交流。每一次交流中，甚至在一些权威的论坛讲演 和媒体采访中，我都直言不讳地表达过自己对国产彩电业发展的忧 虑。我当时认为中国彩电企业应该抓住在本土市场获得暂时优势 这一有利条件，迅速做好两件事情：一件事情是加大研发投入，尽 快实现产品与生产技术的升级，否则，随着洋品牌在中国的本土化 逐渐提高，技术又有突破，国产彩电的优势将会迅速失去； 第二件事情是中国彩电厂家应该利用自身的成本优势，开始加大进 入国际市场的力度，而不要一味在国内市场恶性争斗。在1998年 的时候，东欧国家一台普通的29英寸彩电，市场售价折合人民币 4000多元，而在中国只有2000元。遗憾的是这样的忠告没有起到 作用。中国的彩电企业在那段时间里只忙两件事：一件事是中国企 业之间的价格倾轧；另一件事情是产品乃至产业的多元化。
今天，我们不过是在为当时的短视还债而已。洋品牌携数字 电视技术、等离子技术、液晶技术这样一些最新成果，把自己武 装到牙齿。而且，他们在中国的本土化程度也已经很高，成本能 力、渠道能力几乎已经不逊色于任何中国企业。于是，我们只有 接受人家的卷土重来。我不知道用什么来归纳中国彩电企业的这 一场失利更确切，是用“短视”更贴切一些呢？还是用“迟钝”？ 总而言之，成功与失败都发生在一个拐点上。前一个拐点是成本 带来的，后一个拐点是技术带来的；在前一个拐点中国企业集体 胜利，在后一个拐点中国企业集体失利；前一个拐点中国企业打 败的是日本企业，后一个拐点打败中国企业的是韩国企业，然后 才是日本企业。
中国的彩电行业历史上就有迟钝的传统。20世纪80年代的时 候，中国有几十个彩电品牌，每个省都有一家彩电企业。那时候的 彩电行业还是计划经济，彩电是紧俏商品，要凭票供应。中国的第 一代彩电厂商根本不需要销售队伍，它们的任务就是拼命生产。客 户会主动带�