样而忧心忡忡；我们开始计算变革对自己的工作和生活所产生的影响。不管是老谋深算的人，还是冲动直率的人，此情此景，大多数人的反应都是一样的，我们几乎在同一时间由安逸模式进入了生存模式。而对未来的不确定性、失落感甚至是恐惧感，就是导致进入生存模式的“触点”。
当然，比起那些不太剧烈的变革（譬如，介于被炒鱿鱼和部门内部搞三天培训之间的那类变革），“重磅炸弹”般的巨变显然更容易激发人们的生存本能。人终归是人，变革的消息总是牵动着与生存感密切相关的那根神经。从进化论的角度看，它其实正是那根存在最久的神经：越是本能的东西，我们就越缺乏理性思维。
因此，在变革一开始的时候，我们会做出一些本能的反应，但这更多的是情绪化反应，是没有经过理性思考的。这样一来，我们头脑中所勾勒出的变革图景很可能与实际情况并不吻合。在这个时候，你要对自己耐心些，不要太过苛求。告诉自己，你现在身处十字路口：深吸一口气，环顾四周，等交通指示灯由红变绿时，你就会成功地完成变革了。
如果你是一名员工，阅读本章将帮助你应对变革中出现的新情况及其带来的各种影响。我们会告诉你，你会有怎样的预期反应，并给你提供一些针对性的工具，以便你更好地评价和监督自己，同时也方便你挑战自我、训练自我。在变革的这个阶段，管理层的职责是想方设法以恰当的方式宣布并执行变革方案；而作为员工，拥有这种自我意识能够增强你的责任感，提高你的工作热情，使你更好地处理你所承担的那部分变革任务。
如果你是经理或领导层，读完本章之后，你会恍然大悟，原来在变革之初，员工们和你一样容易情绪波动。这种情绪上的变化其实可以很轻易地观察到（比如，表情凝重、唉声叹气等等），不过有时也会深藏不露。但不管怎么说，我们只是普通人，面对变革时我们不可能拥有和《星际旅行》中的主人公斯波克博士一样强的逻辑推理能力。
如果你是经理或领导层，那么你现在正处于一个关键时期。因为，在变革计划宣布之后，你的所作所为将直接影响到员工的态度，他们会马上根据你的行为来估量变革对他们的职业发展和个人生活可能产生的影响。
如果管理层一边大肆宣扬一场“伟大的”变革即将开始，它将使“人人受惠”，而上边却无视员工们的担忧与困惑，那么员工很快就会变得悲观起来，甚至消极怠工。因此，管理层最好开诚布公，以务实的态度来对待变革，承认变革既能带来诸多好处，也可能存在某些缺陷，此外，还应积极倾听不同的意见和建议，尽可能多地了解员工们的隐忧。
关键一 最糟糕的情况会是什么？（2）
第一阶段的情感表现：恐惧
郑重警告：本节标题中这个以F开头的词绝对不带任何挑衅的意思，而是指恐惧 。变革的第一阶段会让人心生恐惧。当然，有的人恐惧感要强一些，有的人则轻一些；有些变革产生的恐惧感较为严重，有的则弱些。那些认为变革之初没什么可担心的想法既不现实，也不正确。突然袭来的新情况以及心理上的那种失控感引发了我们对生存的担忧，从而引起了我们的恐惧感，其目的就是要引起我们的注意，告诉我们情况已经开始发生变化了。眼下，我们难以判断变革到底是好是坏。怎样才能恢复我们以往安逸稳定的生活呢？本章将给你一些有用的小窍门，让你从现在就开始行动起来。
根据20世纪中叶著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛的理论，在确保基本的生存需求（如水、食物、遮风避雨之所等，千万不要提什么巧克力、娱乐、体育、电视网之类锦上添花的奢侈享受）之后，人最大的需求就是安全——不仅指身体，还包括情感方面。一旦我们的安全感和控制力受到威胁，我们就会在不知不觉中迅速进入下面的模式：要么挺身而上；要么全身而退。虽然与远古时期的祖先们相比，我们今天的工作场所早已不是一望无际的原野和四处透风的洞穴，但是，我们的基本需求及面临威胁时的反应却和祖先们几乎没什么两样。这种与生俱来的本能反应早已根植于我们的血液之中，变成了一种天性。
那么，就我们的工作领域而言，这种“原始大脑”的思维方式意味着什么呢？首先，不要把一切想得太容易。其次，公司和组织在宣布完一项变革方案之后，要对可能出现的种种反应进行全面预测，包括人们被迫脱离熟悉的环境之后的情感变化。
对员工来说，面临的第一个挑战就是如何有意识地应对自己的情绪。从这时起，你要开始试着去分清哪些确实是需要引起你注意的真实恐惧，哪些只不过是毫无来由且会分散你注意力的假恐惧。
当你在思考变革的时候，不妨问问自己：“这次变革可能带来的最糟糕情况是什么？”“我能承受得住吗？”在组织变革的许多案例中，人们对第二个问题的回答常常是肯定的。这样一来，第一阶段中的恐惧感就会大打折扣。记住，要不断提醒自己：最糟糕的情形通常只停留在想象的层面，而很少会成为现实。
第一阶段的思维表现：谨慎
初次面对变革时，你的大脑会向你发出信号，让你小心行事。这种信号具有积极的作用：小心谨慎有助于你三思而后行，不至于盲目做出决定，以免误入歧途。变革的初始阶段，正是你需要大量信息的时候。你的大脑中充满了疑问，迫切需要答案。而谨慎的思维正是一个不断提出问题并寻求解答的过程。
然而，如果你保持警惕的时间太长，就会变得疑神疑鬼，甚至变成偏执狂。想必你在办公室或公司里见过那些患有*综合症的人。对这种人来说，周围人似乎总和他（或她）过不去。就连拿着梯子和灯泡去换顶灯的维修工从他旁边经过时，他也觉得时间格外的长，难以挨过。
不用说，这种人在变革期间一定会成为经理的捉弄对象。
所以，请记住：在第一阶段你的思维将会变得谨慎——这本身是无可厚非的，也是难以避免的——但是，千万不能让你的自我评价机制停止运转。因为，当公司的变革尚未明朗时，过度谨慎会逐渐演变为极度恐惧和猜疑。一段时期之后，如果你仍谨小慎微，那只能说明你是一个墨守成规、无法驾驭变革的人。
关键一 最糟糕的情况会是什么？（3）
第一阶段的行为表现：迟钝
实际上，在第一阶段我们不需要过多地采取行动。由于我们把全部心思都放在变革本身上，再加上对未来忧心忡忡，我们的行为或多或少都显得有些迟钝，甚至陷于停顿。
其实，在变革早期，最好的“静止”状态应该是“暂停”。也就是说，在变革计划刚刚宣布之后，我们应该停下来审时度势、权衡利弊。不要指望在变革伊始就能做到镇定自若，或立即展开行动，这些都是不切实际的。毕竟，暂时不采取行动总比草率从事或躲得远远的要好得多。
多听多看，充分了解员工心态
如果出现下列行为，则表明此人正在变革的第一阶段倍受煎熬。
▼ 自闭——避而不谈个人的想法和感觉
▼ 沉湎于过去，逃避变革
▼ 根据以往的经历推断可能的结果
▼ 感到很难控制当前的形势，或者形势完全失控
▼ 只在乎自己，对组织漠不关心
▼ 面对变革无能为力
▼ 抗拒变革，漠然处之或是拒之千里
员工与管理层对待变革态度不同
在公司变革之初，管理层所说的与员工们听到的常常不太一致，这种现象着实令主管、经理和员工们不知所措。不妨让我们换个角度来重新审视这个问题。主管们考虑更多的是客户、员工、管理层、供货商、股东和市场等等，他们往往与公司的利益直接挂钩；经理们只负责提高工作效率与质量，圆满完成上级交待的任务，而不在乎是否能缓解变革带来的严峻形势 ；员工们处在信息链的底端，他们只能获得一些最基本的信息，至于变革的原因、内容、方式以及时间等，他们一概不知。这样一来，员工们就进入了“变革周期”的第一个阶段。这就说明了为什么每当变革来临时，通常都是员工们更容易产生强烈的失控感。
管理层对改革的前景充满期待，可惜员工们的士气却很低迷。不久前还让员工时时产生受挫感的“旧系统”此时看上去比难以预知的变革不知要好多少倍。新旧两种方式之间已经展开了拉锯战。可是不管怎样，我们都必须赶在最后期限之前一步步落实计划。
在第一阶段，管理者要和员工们一起解决上述问题。员工们必须充分认识到，他们为之效力的公司正日益壮大，系统、政策以及程序等都需要不断更新；管理者则务必要适时给员工们提供最好的培训课程，提高员工技能，使他们能完全胜任工作。第一阶段有时会给人一种感觉：这场变革好像是管理者与被管理者之间进行的一场竞赛。现在的你犹如身处漆黑的隧道之中，要是有人告诉你新系统就是那盏指引你穿过隧道的明灯，你肯定认为那是天方夜谭且令人难以相信，但事实却正是如此。
典型案例：工作中的些微变化对员工个人生活的影响不可小觑
每个人都要经历第一阶段，无论你是普通员工、经理还是首席执行官，都难以幸免。只不过，不同的人感受到的激烈程度有强弱之分，花费的时间有长有短。同样的变化，对某人来说可能不过是一点点无关紧要的改变，对另外一个人而言却可能是件惊天动地的大事。
举例来说：创意加有限公司准备在其生产进度表上多增加一次轮班。管理层已经宣布：鉴于生产需要，即日起执行新的轮班制度，所属员工由现在每月轮值一周六个�