（5）设计室建立工序管理体系：
阶段名称责任人员说明
设计工程设计任务单经理包括设计项目情况及总进度安排情
准备现场踏勘记录建筑、结构设计者
扩本阶段各专业进度及配合
计划
主任工程师或项目负
责人
需符合总进度安排
初事前指导记录主任工程师或项目负
责人
本阶段及下阶级的事前指导，分专
业进行
设建筑方案评义主任工程师或项目负
责人
宜邀请建设单位有关负责人参加
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计扩初方案评议主任工程师或项目负
责人
包括校对、审核与审定记录
本阶段各专业进度及配合
计划
主任工程师或项目负
责人
施事前指导记录主任工程师或项目负
责人
含市（县）有关主管部门审查方案
的信息反馈情况
工中间检查记录主任工程师或项目负
责人
按需要
图校对与合签记录校对者各专业设计图纸会审（含设计概算）
设各专业设计质量评定审核者
计审定记录经理按需要
施工设计施工交底项目负责人等及时修改不利于施工或设计不合理
的设计
配合工地服务记录设计者及时
及竣工验收记录设计者
设计设计文件及图纸归档项目负责人工程验收后
15天内
结束使用回访
（6）统计管理由经理持，每年
11月份制定第二年度的工作计划和经营计划，要求全员关心、
促进经营计划的完成，生产统计报表应保证其准确性和及时性，经设计室负责人审核后上报。
（7）凡修改设计，必须经项目负责人与主任工程师联审，报经理批准后执行。
（8）设计底图、文件及图纸，一经归档，一般不予调用。确实需要，必须经设计室负责人
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和经理同意方准调用。
第二百六十五条招标、合同、订货。
1。开发项目施工队伍的选择、资格审查，由工程部负责调查、摸底，经经理批准后，再向市
（县）主管工程招标部门推荐，若属公司自行招标，则由招标领导小组负责招标、定标。工程合
同正式签定之前须按审批权限规定上级报准。
2。公司招标领导小组组长由经理担任，成员
5人或
5人以上。（其中
2名工程师、
1名办公
室负责人、
1名预决算人员、
1名会计）。
3。标底的确定，依规定标底认定权属市（县）审计站、建设银行或有关部门。公司招标小组
人员对标底必须保密。
4。零星工程、单项工程或某些议标项目，由承包单位编制预算，预决算人员和工程部负责人
审核，报经理批准。
施工合同及与工程项目有关的合同，均由预决算人员拟稿，工程部负责人审核。工程、施工
合同金额在
100万元经内的（含
100万元）由经理审批，
100万至
200万元的（含
200元元）由
总工程师审批。
200万元以上的由集团公司总经理审批。工程、施工合同必须按规定经批准后方
能正式签订。
6。大型机电设备、高级卫生洁具和高级装修材料等物资的订货，工程部将报价、产品质量和
供应商的资信等情况汇总，提出订货方案，订货总额在
50万元以下的（含
50万元）由公司经理
批准，50万元至
100万元以上的由集团公司总经理批准，经批准后再由工程部负责实施。以上
所有合同在签定后
1周内需交财务部办公室备案。
第二百六十六条工程管理
1。认真贯彻执行国家和省、市有关基本建设的政策、法令、规定和规范，按图施工，严格执
行基本建设程序和施工程序。
2。组织实施项目（场地）的三通一平，联系并办理水电进场，争取办理电讯进场。
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3。负责组织项目施工前的图纸会审，负责施工过程中的隐蔽工程的验收、施工质量的检查与
监督、重要施工措施的确定以及有关的签证工作。
4。督促施工单位作好工程材料的取样检验工作，检查施工单位所用材料的合格证。
5。督促施工单位作好分部、分项的自检、互检工作。
6。督促施工单位作好安全施工的各项工作，并组织施工单位防火炳答，质安员每月进进一次
消防、安全检查。
7。及时发现施工中存在的问题并及时处理。对质量事故，必须向公司及有关上级部门反映，
合理处理。属现场管理人员人为造成的工程事故，应追究当事人的责任，造成经济损失的，按奖
罚制度进行奖罚，触犯刑律的，交由司法部门处理。
8。督促施工单位按合同要求完成工程进度，并实事求是地对工程进度作出签证。
9。解决协调好
2个以上建筑、安装单位的施工交叉和矛盾。
10。对机电安装工程的验收，认真组织调试，严格把关。
11。负责工程维修。督促施工单位对竣工验收时提出的维修（返工）项目要及时完成，督促
施工单位对在合同保修期内出现的因施工质量引起的问题及时予以处理。
第二百六十七条预算、决算。
1。编制和复核零星工程、单项工程、设计变更项目或某些招标、议标项目的预算。
2。复核工程决算书。工程部负责人先审，再由经理审查后，报集团公司计划财务部、总会计
师、市（县）审计站或建设银行审定。
3。投资计划内的室外工程、零星工程，总造价在
5万元以内的（含万元），由工程部和办公
室负责人联合审批，
5万元经上的由经理审批。
第二百六十八条工程款。
1。工程款根据已按审批权限批准的合同所规定的时间、金额按程序由经理签署后方可汇出。
2。工程部会同财务部根据工程进度和市计划局下达的年度计划，编制投资工程项目的年度、
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季度用款计划，由经理审定，报集团公司总经理批准后，交财务部或计划财务部组织资金。
3。工程部根据工程进度，在季度前
10天，提出下季度用款计划，经财务部复核，经理审定
批准后，由财务部根据合同拨款。
4。由施工单位提出的工程进度用款（含备料款、实物量和形象进度），须经工程部复核，经
理审定后批准后，财务部才能拨款。
5。工程决算。按预、决算程序逐级上报审批并经经理批准后，财务部才给予决算。
第二百六十九条竣工、验收。
1。工程项目竣工后，工程管理负责人报告办公室，由办公室组织有关单位（含工程、设计人
员）进行初验，初验合格后，由办公室向建设局等有关部门申请验收，并组织有关部门共同进行
验收。
2。。工程项目验收合格后，工程部负责将符合要求的竣工资料（包括重要施工日记、图纸会审
记录、隐蔽工程验收签证、材料化验与试验报告、现场验证、质量事故处理报告、竣工图等）移
交办公室，办公室将有关资料综合整理后按规定时间向城建档案馆报送，经审查验收后按分级管
理范围进行管理。
3。验收后的工程项目，由办公室根据集团公司指示分别作出：商品房销售、自用、合资合作
或出租等经营安排，并授权物业管理部门实施物业管理。
第二百七十条技术档案管理。技术档案（包括合同、协议）由办公室负责管理。
1。收集、保管工程项目的原始资料，包括用地红线图、征地协议、合作用地协议、拆迁证、
建筑许可证、开工证和建设许可证等。
2。工程开工前向市（县）城建档案馆办理有关手续，工程竣工后，按规定向市（县）建档
案馆报送档案。
3。协同地盘管理人员，审查施工单位提交的竣工资料，保管工程项目的全套竣工资料（包括
设计变更、机电产品说明书等技术资料）。
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第二节房产销售
第二百七十一条商品房的销售，由经营部组织，办公室予以协助，销售的策略、平均售价、
售楼日期等由经营部提出书面报告，经经理审批后，报集团公司总工程师、总经理批准后实施。
第二百七十二条商品房的销售，除按规定售楼花一次性付款、享有九折优惠成品房（以工
程开工后计算）一次性付款享有九五折优惠外，其余均
不得享有优惠。特殊情况，售楼花一次性付款九折以下（不含必折）、成品房一次性付款九五折
以下（不含九五折），分期付款享有折头优惠的，一律经经理核准，并报集团总工程师批准后，
才能办理。否则将追究有关人员的经济责任及法律责任。
第二百七十三条销售方案由经营部牵，会同工程部、办公室等有关部门共同制订，根据楼
层、方向等因素确定每单元的明细价格，经经理审定，报总工程师和总经理批准后执行。
第二百七十四条售楼的所有宣传资料，包括售楼书、售楼广告等，由办公室同经营部拟稿，
原稿由经理核准，报总工程师批准后，方可委托付印。
第二百七十五条销售商品房的申报手续，含预售楼花、境外销售批文、外汇管理局批文、
公证、按揭委托和产权证等，由办公室负责会同经营部、财务部办理。
第二百七十六条房产销售结束后，由办公室、经营部、财务部共同负责写出工程项目投资
效益总结报告，由经理审定后，上报总工程师、总会计师和总经理。
第二百七十七条样板房根据经理的意见，由工程部负责会同经营部、办公室拟定装修和施
工方案、工期，组织施工及购置家私、花草等。样板房完成后，开放给客户参观，由经营部保管，
直至售楼结束。样板房及一切家私由经营部会同办公室制定方案报经理批准后作出处理。
第三节物业管理
第二百七十八条工程项目确定以后，物业管理部门应派有关水、电等专业人员，参与专业
工程的现场管理，了解和熟悉设备及管道、线路安装调试情况，以便于今后进行管理。
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第二百七十九条购房业主提出修改房屋的，在工程竣工前不予受理；在工程竣工后业主入
伙前，经经理同意，按如下�