我把其中一个老同事叫过来，问他：
“听说×老师走之前你们原本打算给你们经理买点东西，买了吗？”
他似乎很吃惊，抬头迅速看了我一眼，然后又把眼睛投向别处，生涩地说：
“大家意见不统一呗，有的嫌东西贵了，有的嫌东西少了。”
我哑然失笑，觉得这帮人居然还跟小孩子似的，我尽量用一种很平静的语气说：
“我已经让老师给买了，”顿了顿，我又强调说，“我跟×老师说是你们买的。”
他再次抬头看着我，有些不好意思地说：
“要不，我们给你钱吧。”
我摆摆手，有些伤感地说：
“不用了。难道我们必须分那么清吗？”
末了，我告诉他：
“这事也不用让其他人知道，本来也没什么的，过去了就算了。”
同事不再坚持，回到座位继续工作。
从那以后，我们之间好像比以前融洽了一些，但也只是一些，根本上的问题直到最后我离开也没得到解决。
小感悟：前任经理的离开有很多原因，大致看来，不得人心，业绩不好是一种；管理得当，升职外调是另外一种；能力提升，自谋发展也是一种。对于第一种情况，接任起来是相对轻松的，也相对容易融入部门；第二种情况，接任起来就有一定的挑战性了，想要让部门接受新的管理方式在业绩上就要有所超越；第三种情况，接任起来要防止人员的流失，有的经理会在走的时候带走一帮人，有的经理会自己先走，然后过一阵子再带走其他人。
有时候我会搞笑地把前任经理比喻成前任情人，不是吗？其实工作和生活很类似，就像谈单和恋爱很类似一样。不管前任经理的能力和管理怎么样，不在同事面前去否定前任经理的工作和为人是首要。要允许同事和前任经理之间的联系，也许有人说这样会影响部门工作。实际上，如果自己的工作做到位，是不会影响的。换句话说，部门服不服从你的管理不是看前任经理怎么做，是看你后面的工作怎么做。至于人员流失和人心稳定，也是看自己怎么做工做了。
第十六章 管理中的民主集中制（1）
总部有个传统，总是把相关会议和活动放到节假日来进行。开始大家颇有微词，到今天据说已经改善很多了。对于这些安排，在很多时候大家还是敢怒不敢言，除了服从，还是服从。
那年的国庆节期间，总部把华北区工作会议放到青岛举行。青岛作为东道主，既要组织，又要参会。没有组织过会议的人是无法体会出其中的艰难的，任何一个小细节都不能出差错，还要提前做很多准备工作，那段时间忙得整个公司都人仰马翻。不过类似的事情大多是综合服务部门（我们习惯称做后台）的事，而销售部门（我们习惯称做前台）则不用操太多心，毕竟在会议上最能让青岛公司扬眉吐气的还是那些代表业绩的数字。
这次会议，总部还安排我作为烟青地区的代表发言，这多少让我有些意外。总监告诉我那是因为我在烟青连续接任两个老部门，业绩都做得不错，总部让我谈谈带老部门的体会和感受，给大家一些经验参考。我心里一阵苦笑，也许从我们上报的业绩看来一部确实一直名列前茅，可谁又知道其中的不和谐和我的艰难之处呢？不过想想也是，总部又怎么会知道呢？他们也没必要知道。在我们这样性质的公司，不管过程，看的是结果，是数字。有了结果，有了数字，大家才会去问问你是怎么做到的，所有不是方法的方法也成了方法。没有结果没有数字即使你再辛苦再努力，该考核该淘汰的时候那是没有任何情面可讲的，所有的方法也都成了不是方法。
那次也算是我第一次在这么大的场面作工作汇报，我花了三天时间准备发言稿。我的主题是《带好老部门，寻求新突破！》。在发言中，我把带领老部门的工作主要分了四步：观察、融入、实施、突破！然后逐一进行阐述，说得头头是道，其实很多工作我自己都还没做好，我心里不自禁地汗自己一个，呵呵。第一次发言，感觉还算过得去，但由于有些紧张，不自觉的套话多了些，不过也算瑕不掩瑜了，哈哈！
其实在工作中的锻炼就是这样，由不熟悉到熟练，由紧张到自如。想当初我也是从涨红了脸语无伦次开始的，逐渐的也可以在大场面大大方方放开来讲话；从措辞中的客话套话到后来的抓重点有的放矢，也都是锻炼的结果。
走上管理岗位以后，对我最大的锻炼还是对销售和市场的策划和创意，这是以前我做销售时根本接触不到的层面。如果把市场比作战场，把销售比作打仗，没做管理之前是公司指哪儿打哪儿，经理让怎么打就怎么打，绝对是个执行者。刚做经理时在烟台那样的三级分公司，总监在青岛遥控指挥，也没有多少时间和机会让我们自己创意发挥，都是青岛那边做好了然后告诉烟台依葫芦画瓢就好了。在烟台我更多的工作是带领同事们东征西战，身先士卒地冲在最前面。调到青岛公司对我来说也是一个提升，在总监的引导下我也要开始思考这个市场如果由我来做怎么才能打开局面，这个产品如果我来策划怎么才能销售得更好。
总监是一个非常聪明的管理者，作为分公司的最高领导，她没有把事情大包大揽，而是积极发动四个经理的主观能动性，让大家去想办法。她甚至会示弱装不懂，让经理觉得自己很有能力很有办法。无数次我们四个经理为了一个新产品如何销售关在会议室里讨论不停，争论不休而总监在一旁但笑不语，从宣传页的内容，到产品销售套餐，到电话说辞，都是我们把自己的想法讲出来以后由总监去统一的，这让我想到了*集中制。曾经一度我还真认为总监没有主意才求助于我们，心里还想她可真是省事啊，后来我才发现这不过是她管理中的一个策略而已。实际上，把这种方法得当地运用在部门管理中，也会有非常好的效果的。 。。
第十六章 管理中的民主集中制（2）
我们不仅在产品和市场上集思广益，在公司活动中我们也慢慢占据主导地位。
原本招聘是人事部门的事情，可总监也让我们全程参与。
人员是公司的基本，招聘也就成了一个关键性的前期工作。往常的人员招聘都是人事部门经理去人才市场收集资料回来，我们对资料进行逐一筛选，然后再预约面谈。这样一个流程下来，人员质量很难得到保证，单看资料无法确定这个人员的去留；没有及时地约见好的人才也会有流失。有段时间，我们成天跟总监嚷嚷部门缺人，对人事部门的意见也很大，总监跟我们说：
“难道我们自己不能想办法解决这个问题吗？”
经过大家一起开会讨论，决定自己去招聘。每次派两个经理现场招人，通过简单面谈确定初试人员，现场通知面试时间。一般上午去人才市场，下午就组织面试。下午，面试人员来了以后，部门经理必须把自己部门的工作安排好，一个不能少地参与面试工作。每次面试由经理轮流做主考官设定面试题目，题目一般要包括面试人员五分钟的讲话内容，五分钟的现场提问。然后统一打分，通过分数和讨论来确定复试人员，复试紧接着面试进行，复试由两个经理一组共同考评复试人员，能通过两个经理共同认可者直接通过进入新员工培训。 这个流程下来，人员流失量和质量都得到了很好的改善。那时候我们自己确定招聘主题，连展板内容都由我们自己策划撰写，共同讨论什么样的面试题目才能筛选出适合公司的人才。招聘是每个公司都很重视的事情。招聘方式不应该是固定的，招聘的题目也不应该是一成不变的。这样我们所招聘到的才会有符合公司要求的人才，偏才，怪才。
招聘还闹过一次笑话，那次是安排在公司，二部经理和三部经理一组，他们初试一个女生。在初试之前这个女生和三部经理聊过，三部经理早就看好了，所以在初试中没有多说话，二部经理谈完后看看三部经理，三部经理给了他一个眼神，二部经理就了然地在本子上做了一个记号。那天正好又是二部经理主持招聘会，他去宣布淘汰名单是根据编号来的，大家都没觉得有什么不对。在复试开始后不久，一个男生刚讲完自己的内容，我们正等着下一个面试者上台时，那个女生突然破门而入，以破釜沉舟般的表情站在台上说：
“对不起，我原本是被初试淘汰的人，但我觉得应该给自己一个机会，所以我自作主张进来，希望公司能给我一个机会。”
说完，眼里还噙着泪。
我们四个经理面面相觑，然后都不由得望向总监。总监一脸平静，饶有兴趣地说：
“那你现在去给我要一张××的名片好吗？我只给你一分钟。”
女孩头也不回地走出去，不一会儿，手里拿着一张名片，那是我们公司行政老总的名片。
总监不为所动地继续说：
“那你按照后面黑板上的题目讲讲吧。”
女孩的表现很好。
复试结束后留下一帮人等消息，我们五个人起身走出培训教室，走进会议室刚关上门，我们都止不住好奇地问今天负责招聘的那两个人：
“这女孩子不错啊，怎么给淘汰的？”
三部经理说：
“我还奇怪呢，这个女孩子在初试之前在外面走廊碰见我跟我聊过，相当不错的啊。”
二部经理更委屈了，说：
“我也觉得她不错啊，可我用眼神问三部经理时，她摇了摇头呢。”
三部经理大叫：
“我哪有摇头？只是脖子里正好掉进一根头发而已。”
原来是场误会，差点失去了一个人才，我们大家止不住哈哈大笑起来。
后来这个女生顺利入职，表现也不负众望，听说后来也走上了管理岗位。不知道她还能不能回想起�