因此，我没有对这些经销商的要求给予足够的重视和理解。除了刚才想到的理由外，其实还有一个很简单的原因，就是这几个属于二、三类地区的市场不大，有可能其一个月的销量连广州一天的销量都比不上，而这么低的价格又怕他们搅乱整个市场。
晚上，一个县市级经销商吴老板邀请我吃饭，并且只邀请我一个人。本来我不想去，总感觉这家伙别有用心，尤其是我这次是带着使命来的，但转而一想，我就是来了解问题的，单独喝酒吃饭，说不定更可以摸到一些真实的情况，所以就答应了。
晚饭是在当地一家比较豪华的酒楼包厢里吃的，老板知道我爱喝酒，餐桌正中早已摆上了一瓶五粮液。两个人一瓶，尽管对我们两个的酒量来说，远远不够，但对两个各自都有心理想法的人来说，喝酒其实不是真正的目的。
我们的聊天话题一开始就切入了区域窜货问题，吴老板讲了很多道理，也提供了很多建议，我也化解了他很多的内心忧虑，同时也强调了我对价格问题的态度，也说出了我对整个价格体系的担忧，因为价格一旦形成过分明显的差异，就更容易滋长渠道的窜货。谁知，吴老板一句不经意的话，突然点醒了我。吴老板告诉我说：〃我们这个穷地方的产品能流向谁啊？而且如果我们往上流，光运费都要耗费不少，白痴才会到我们这个地方来进根本无利可图的产品，你们说对不对？〃
我靠！对呀，之所以存在窜货，就是因为在同一终端价格的背景下，不同资格的经销商存在不同的价格梯度，而且这个梯度恰好能够支持产品在终端销售并获取利润。如果不同市场区别定价，这样不就减少了这个价格梯度并阻止窜货产生了吗？世界上几乎不存在下游的水能流向上游的可能性，而这个道理同样适用于市场营销。
〃来，吴老板，我敬你一杯。〃说完我脖子一仰，将杯里的酒一饮而尽。
〃我绝对不会让你失望！〃我接着说。然后感谢他的盛情，并对最近一段时间的工作希望他们给予支持，同时我明确表态，一定确保区域经销商的利益不受侵犯。
〃果然爽快！〃吴老板见我一副豪爽，顿时喜形于色！
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第57节：第三章 逆向定价PK渠道窜货（11）
受吴老板的话启发，我决定从区别定价入手解决窜货问题。
思路有了，但同王总的沟通却成了问题。
〃这样做不是各地的价格都不一样，销售激励政策的制定不是很麻烦？〃除了这些问题以外，王总还提出了自己心里的担心，〃各地区的终端价格不一致，这样消费者不会从便宜的地方买？是否会破坏消费者的信任？〃
道理思考通了其实只隔一张纸，我胸有成竹。
〃做市场本来就很麻烦，你不麻烦自己，那么别人就要给你找麻烦，与其这样还不如主动承担可以控制的麻烦。〃
见他没回答我又接着说，〃对消费者你根本不用担心，首先小电器说大不大，说小不小，带起来很麻烦，谁愿意费这个神儿？再说了，你又不是领导品牌，消费者也不会有太高的价格敏感度。只要产品的量跑起来了，有了积累你做什么不好？〃
一时说不服老板，这也许是很多职业经理人的烦恼，我也一时找不到更好的办法，只能更深入地按照我的原有思路进行解决方案的设计，我想尽量把工作做细一点，想得周到一点，以避免出现不可挽回的差错，同时我也想借助于公司管理层集体的力量来说服老板推行我的计划，我建议王老板召开全体管理层会议研究一下，听听大家的意见再定。老板同意我的建议，说下周一开会谈论。
四
山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。有时候，这样的语言，这样的句子，也确实能概括营销人某一阶段的处境……
经过讨论，王总同意了我的解决思路，在王总的协调下，我当即决定对渠道价格体系进行针对性调整。我了解过，调整价格策略的方法很多，但对于戈顿来说，要保证实现两个目的：1？可以打击和避免窜货，让窜货者无利可图；2？要可以刺激销量，提升二级经销商的销售数量，在给企业带来更多利润的前提下提升二级经销商的忠诚度，从而为向大户开刀埋下伏笔。
这两个要求就如同两座大山一样压在了我的头上。办法有了，可具体怎么操作合理有效，这又成了新的难题。
苦思冥想好几天，〃逆向定价法〃这个念头犹如电光火石一般在我的眼前一亮。这个概念只有在学习中了解过，但是还没有亲自尝试过。晚上，我通过网络查找资料，试图找到有关逆向定价的理论依据，很快在一本麦肯锡内部刊物上找到了相关的记载：所谓逆向定价，是指企业在制定产品的零售价格和渠道价格政策时，先不去考虑自己的各种成本因素，而是针对消费者对此产品的价格敏感度和渠道商对这个产品在自己区域内市场上的可承受度，进行分别采取不同的区域价格策略，以满足消费者和渠道客户的实际需求的一种定价方法。道理是很简单的，具体操作就是一个方案设计的过程。
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第58节：第三章 逆向定价PK渠道窜货（12）
戈顿电器原有的市场规划是将地区划分为3个级别，将二、三级城市的经销价格，比一级城市的经销商低一个点或者几个点，假如给予一级城市经销商的进货价格是300元一台，利润空间是50元一台；任务指标全年是10000万台，那么这个经销商光一个产品一年的毛利润就50万元，加上广告支持和完成指标后可能获得的返利以及超额完成奖励等，累加还可以获得30万甚至比这更多的净利润。这样经销商在完不成任务的情况下，极可能会向二、三级城市倾销。
因此，方案的第一步就是专门制定二、三级城市经销商的价格政策，也就是给二、三级经销商的价格是完全按照当地的消费水平和经销商的承受能力度身定造的。
这个价格怎么制定合理？
在市场调查中，我将同类产品的品牌、价格、产地、功能、质量摸了个滚瓜烂熟，最终发现，看似琳琅满目的竞争品，其实实际构成直接威胁的品牌不超过10个，并且它们的价格最高居然相差20％，而戈顿自己产品的价格则居于中上水平，而这个区间集中了5个品牌的产品。
通过对消费者的调查，我还发现，除了价格可以适度降低外，消费者反映最多的是配件损坏后的更换难问题，于是，我决定除了参考消费者的心理进行定价外，更增加易损配件作为增加赠品，提高产品的含金量促进销售。
这样一来，当地经销商可以按照当地的竞争销售情况灵活定价，这样二、三级经销商一下子看到了眼前更多的利益，激发了经销热情，同时也有效阻击了一级城市的经销商往二、三级城市倾销。因为一级城市经销商即便牺牲全部的利润给二、三级经销商，也不能令二、三级城市的经销商感兴趣，而如果再压低价格，他们会感觉无利可图，甚至得不偿失而打消这个念头。
同时对经销商的考核一改过去以销售量为目标，改为以在当地的市场占有率为目标。新经销价格体系实施后，企业的产品在二、三级城市的市场占有率取得了很快的提高。在经销商取得合理利润后，企业产品零售价甚至比当地市场上别的品牌产品的经销价还低得多。
此举不但对竞争对手无疑是致命的，也使得窜货的问题就得到了完美的解决，因为大城市的高价产品根本无法进入二、三级市场，而二、三级市场如果要向一类城市窜货，也因为存在大城市渠道管理的严密和物流成本上的限制使得客观上的窜货成为不可能。
当时，戈顿电器的内部分成了两派，一派是以柳总为核心的元老们，他们不希望戈顿公司由一个外人来指手画脚，尤其是我这个保健品出身的年轻人，他们对我很是不服气，暗地里一直希望我失败。好在我顺利解决了进入这个公司的头一道考试题，一直困扰在老板心头的难题。
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第59节：第三章 逆向定价PK渠道窜货（13）
另一派自然是以营销中心那些渴望改变现状的年轻人，他们希望我的到来能给这家相对比较传统的企业带来新的气象，显然我的表现也鼓舞了这些人的士气。
此举一击成功，我在戈顿的威信立刻得到了空前的提高，连王总本人对我也是十分的钦佩，认为我这个人很有意思，看上去文绉绉的，实际上思路很野。
为了表彰我的工作成就，王总帮我去弄了一个驾驶学习班的名额，然后配了一辆奔田雅阁车给我用。我感激王总对我的信任和看重，在解决市场问题的同时，彻底解决了整个公司缺乏市场推广管理体系的问题，建立完善的营销管理体系。
事后，我把这个窜货的解决过程写成了一个案例，然后发给了《销售与市场》。文章公开发表以后，我收到了12封由杂志社转来的信件，大部分是企业的营销经理们写的，他们非常钦佩我的不俗思路，认为我的成功案例也给他们带来很大的启发，有的正在运用我的思路在解决同样的渠道冲突问题。
可我觉得，这样的区域定价法并不适用于所有的企业，尤其是跟产品有关，小家电是一个特殊商品，其价格透明度不明显，运输又不是特方便，而其他产品并不都具备这些特点。
文章发表后一个月左右，各种各样的电话也开始多了，有要向我学习的，有的是企业有些营销问题跟我进行商讨的，其中我还接到�
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