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2。人力资源总监/经理的 “硬功夫”与“软力量”（SOFT POWER）
人力资源总监/经理要想能在企业中扮演好以上六个主要角色，同时又能面对企业老板的困惑，采取切实可行的措施以收到良好效果，那么他（她）应该具备什么样的素质？
〃中国最优秀的人力资源总监大凡都不是专业的。〃 一位较资深的人力资源管理培训师在接触了很多中国本土企业人力资源总监/经理后为什么会得出这样的结论？
大量访谈事实证明：很多非常专业（具备现代人力资源管理理念和技能）的人力资源总监/经理在企业中往往做到一定程度都做不下去了。如果排除企业客观影响因素外，那么个中的缘由是什么呢？
＇分析＇在中国本土企业，要想成功实施人力资源管理，并收到良好效果，人力资源总监/经理不仅要具有现代人力资源管理理念、知识和技能，更重要的是面对中国本土企业的风土人情，懂得实施中国式的人力资源管理，在管理中能表现出一种“软力量”，即 “以中国管理哲学，来妥善运用现代管理科学”，妥善地、艺术地、系统地解决企业的人力资源管理问题。简言之，人力资源总监/经理须具有“硬功夫”与“软力量”（SOFT POWER）。
那么，什么是人力资源总监/经理的“硬功夫”与“软力量”（SOFT POWER）？
人力资源总监/经理的“硬功夫”
首先，掌握现代化的人力资源管理理论，具有系统的现代化人力资源管理理念、知识和技能，这种“现代化”理念、知识和技能体现在把人作为一种资源来开发和利用，关注人的成长与发展。
其次，能将这些理论知识与企业实践创造性地相结合，建立健全人力资源管理制度、体系、机制，能将制度、体系、机制在企业内“扎”下去，并能推行下去（而不是浮在水面上），最终收到良好效果。
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第2章 厘清思路（4）
再次，根据人力资源管理制度、体系、机制具体运行情况，进行适时地调整修正，不断地完成从理论到实践再从实践到理论的反复修正过程，从而使制度、体系和机制切实可行，最终能确保企业业务发展战略目标的实现。
人力资源总监/经理的“软力量” （SOFT POWER）
要义：面对中国企业的风土人情，懂得在管理中；运用中国得天独厚的、博大精深的文化资源，妥善地、艺术地、系统地处理人力资源管理问题，在科学管理的基础上体现管理的艺术性。这些文化资源是指中国的哲学思想，如道家的“道法自然”、儒家的“和而不同”、管子的“趋利避害”等等。
这就要求人力资源总监/经理必须具有深厚的中华民族文化素养，深刻领悟中国哲学的真谛，并结合实际经验，不断地修炼自己，得以在实施管理时，能将长期积淀的这种“软力量”释放出来，以此为手法，有效地、艺术地处理各种管理问题。
人力资源总监/经理应具有的“软力量”
□人际技能（PEOPLE'SKILL）。具体指人际理解力和沟通协调能力。人际理解力体现在能够敏感地倾听与理解员工的需求，把握员工的思想动态，掌控所有关键岗位上人员的各种思想驿动倾向，因而在人力资源管理上具有很强的预见性和可控性；沟通协调能力体现在能成功地进行横向纵向的沟通协调，最终达成共识，使工作顺利地开展。
□ “软”专业技能。
1。“选人”象“大师”：在选人时；能熟练地运用如行为面试等各种测试技术外；还能准确地依靠自己的直觉进行准确判断，即对人很“敏感”。这就需要在实际工作中能不断地对人进行归类；总结提炼各类人的素质（能力）要素；如优秀的人大凡具备何种素质；最终的直觉判断是以此为基础；并能达到与实际情况不会有太大偏差的程度。
2。“用人”的“高手”：能知人善任，掌握关键岗位上人员的特质，了解他们的优势和不足，成为领导用人的参谋。
3。“育人”是“老师”：具体体现在，能够制定并宣讲人力资源管理政策和制度；培训各级主管使其具有管理技能，帮助其解决人才激励问题；同时面向员工时，更是新知识、新理念、新思想的传授者，为员工答疑解惑。
4。〃留人〃似“家人”：在企业中倡导“亲情文化”，营造“家”一样温馨的氛围，人与人之间是一种和谐共进的关系，每个员工在企业内都能找到“家”的感觉，是“家”的一分子。
□影响力。这种影响力主要体现在：一方面，能影响有影响力的人，即向上管理的能力，能与上级达成共识；另一方面，具有一定的人格魅力、良好的职业道德，能与员工建立彼此信任并达成共识；同时，具有一定的专业权威性能影响与推动企业的变革，具有一定的推行力。
□执行力。具体体现在与上级达成共识后，能坚决地、不畏艰难地、彻底地将政策、制度、任务、计划等贯彻、执行下去，达到或超过预期目标。
□承受力。当面对各种复杂的问题和矛盾时，比如面对员工各种不满、抱怨和抵触情绪等，能有很好的心理素质，表现出很强的承受力、忍耐力，沉着冷静地、积极地对待周围的人和事。
那么，企业如何选聘到合适的人力资源总监/经理呢？
如果企业内部无合适人选，只能从外部招聘。外部招聘可以采用委托猎头、在著名招聘网站上发布招聘信息等方法。
温馨提示：
第一，企业根据业务发展战略进行相应的人力资源管理机构设置，并且应先招聘人力资源总监/经理，让人力资源总监/经理负责企业员工招聘和把控企业内“人”的问题的解决。
而在实际中，很多企业往往都是后招聘人力资源总监/经理，这使企业内形成的固有的人事格局定式增大了人力资源管理的难度。
第二，不可以出现下级招聘上级或同级招聘同级的现象。
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第2章 厘清思路（5）
一些企业往往先由招聘主管或领导指定的某个人筛选简历并进行初试，最终由他们推荐候选人给公司决策者。这样做的弊处是：非公司决策者往往站的高度不够，他们常以个人的好恶进行选人，使招聘工作与招聘目标出现偏离，很难招聘到合适的人选，或者延迟选聘到合适人选的进程，最终会直接影响到企业的人力资源管理工作。
第三，走出“在著名企业做过的就是最好的”认识误区，应选聘与企业岗位匹配最合适的，因为最合适的才是最好的。
＇案例＇：D公司是北方一个快速增长型企业；经过近几年的艰苦打拼，规模日益扩大，管理规范化和加强人力资源管理工作，日益提到企业老板的工作日程上来。不知当初是出于对跨国公司规范化管理的艳羡，想在自己的企业内模拟跨国公司的一些做法，使企业能迅速规范起来呢？还是出于财大气粗好面子？该企业老板出高价将某个跨国公司五百强中国有限公司的人力资源总监聘到自己的企业，可是试用期没过，二者就“分道扬镳”了。
＇分析＇企业在选聘人力资源总监/经理时，首先，要了解自身的实际情况，包括业务发展战略及其所处的发展阶段、员工的素质状况（品德、知识、技能）、基础管理情况等等；其次，在此基础上确定岗位招聘目的；再次，以招聘目的确定招聘条件，进行人员与岗位设置的匹配，提炼出能使本岗位高绩效运转、实现最初招聘目的的关键能力（素质）；最后，实施招聘，坚持“适者适岗”的选人原则。
D公司对其所聘用的人与岗位之间是否匹配，以及企业所处的发展阶段到底用什么样的人才能确保招聘目的的实现，并没有很好地进行自我评估分析，只是盲目地认为，在著名企业干得好的，也一定能在本企业取得良好效果，这种选人认识误区致使招聘失败。
重点关注：真正意义上的中国本土企业人力资源管理实践时间很短，只要人力资源总监/经理应聘者有良好的理论基础，并有一定实践经验（未必是有著名企业的实践经验），又能具备上述所说的一些关键能力，个人自身的潜质很好，都应有资格成为候选人，并且实践证明，给这样的候选人一个职业发展机会和平台，他（她）能最终创造奇迹，取得良好的人力资源管理效果。
第四，尽量消除人力资源管理的“行业壁垒”。大部分企业在选人时，在任职资格上都明确要求必须具有本行业工作经验，结果人为造成的“行业壁垒”限制了企业选人的范围，最终被聘用的人未必很合适。
企业人力资源管理是相通的，有行业工作经历固然好，但在选人时，更要注重应聘者所具备的关键能力，即上述所说的人力资源总监/经理的“硬功夫”与“软力量”，才能提高选人成功率。
企业老板个人成长的战略转型点
企业的发展方向首先取决于企业家的观念。观念首先是由领导人来改变。因为企业观念的改变不可能是自下而上，只能是自上而下的。
——海尔集团首席执行官张瑞敏
一位企业老板说：“明智的企业老板知道自己的角色转换。”
问题：在人力资源管理人员具有胜任力的情况下，一个企业的人力资源管理能达到何种程度的最关键因素是什么？
在对二十几位人力资源总监/经理的访谈中，几乎98％的人力资源总监/经理对上述问题都给出了这样的答案：“企业的人力资源管理能做到何种程度与企业老板有着密切的关系，并且他的支持程度决定着企业人力资源管理达到的程度”。
那么，企业老板应具备何种素质？其个人随着企业的发展应做哪些角色转换？这类问题就成为了企业全面有效实施人力资源管理需要解决的至关