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没想到也就在这个时期，一场名为“股权分置”的国有企业产权变革开始了。中国股市自创建以来，由于制度设计上的缺陷，存在很古怪的流通股和非流通股两种股权，而且非流通股股东持股比例较高，约为2/3，并且通常处于控股地位。其结果是，同股不同权，上市公司治理结构存在严重缺陷。2005年4月，证监会发布《关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知》，标志着股权分置改革试点工作正式启动，它被定义为“中国股市的第二次革命”。作为一家处在完全竞争领域的乳品企业，光明乳业也被要求进行股权分置改革。
由于秦鹏千方百计在股东面前对光明进行攻击，这次股权分置的领导小组组长没有让我担任。而达能也嗅到了股权分置的机会，又发动疯狂进攻。我十分气愤，找到秦鹏后大声地谴责他：“你们达能达不到目的，用人身攻击诋毁我的做法未免太过分了吧！”我的气愤把当时在场的很多人都镇住了。之后我紧急给农工商总裁曹树民去了信函，我强烈感觉到形势已经很危急了，因此我写道：“因为股权分置的缘故， 达能增持光明股权达到20％，此事是当前最重要而又紧迫的事情。在我和达能过去多年的交往合作中，达能的秦鹏曾以各种方式希望取得光明的控股权和经营权，我以一个经营者的睿智坚持在与外资的合作中‘学习和超越’，我清楚地知道在达能战略意图实施的有限时间内，一定要为光明酸奶和品牌资产的积累赶时间争速度：我以一个中国人的责任和良知，希望中国多一个自己的品牌，尽管我要为此付出更多、活得更难。在与秦鹏的合作和较量中，光明一直是成功者，我也是成功者。”
那是我2005年的最后一句话语。
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第四章 爱恨达能（12）
“畅优”新生
当黄浦江畔敲响新年的钟声时，所有人都步入了2006年，而达能和光明的争夺，所有过去的历史也都聚焦到那一刻，聚焦到2006年，聚焦到光明的经营班子，聚焦到王佳芬身上。
新年初始的我，仿佛已能看到，2006年的乳品行业将是一幅更加惨烈的竞争图景，更加严峻的考验在等着我们各地的新鲜光明远征军团。我也很清楚，这一年将是已经赶超光明，比光明更有规模优势的伊利、蒙牛进攻华东，进攻新鲜酸奶的“血洗年份”；我也感觉到了国际乳业公司正在卷土重来，这可是不可疏忽的“洋枪洋炮”；我们还年轻的光明乳业，将在“浴血保卫华东”和“长线反击华北”的艰苦战役中得到成长，但对于即将展开的2006年，我不知道我们是否能胜利，这是“生死一搏”的战争，光明必须置之死地而后生。“也许我们2006年底仍达不到董事会的预期，但是我们在中国市场上的经营一定优于达能。”就在2006年初始，我立下了这个誓言。
此前在制订2006年的预算计划时，我们也很明确地提出了要聚焦于新鲜、聚焦于酸奶的策略，新鲜酸奶的目标是保持30％以上的增长。计划中最关键的一点，是我们要在做好达能碧悠酸奶的时候，同时推出光明的功能性免疫酸奶，并把目标设定为当年实现1亿元销售。我们紧锣密鼓地重组“新鲜群”，把分散在华东和全国各地的酸奶和鲜奶业务，集中成立一个大事业群，总部、市场部、渠道部则集中突破新鲜，创新酸奶。2006年1月，我们首次推出了光明的免疫酸奶健能AB100，这是光明人长久努力的结果，不料在上市时，达能的中国酸奶经理找到我，责问为什么健能AB100要抄袭碧悠？我拿出两个产品实样，问他：“碧悠是绿色的，光明健能AB100是黄蓝色，如果你不是色盲的话，怎会看不出两者的明显区别呢？”达能的酸奶经理悻悻离去。
2006年上半年，碧悠和健能两个酸奶品种同步迅速发展，但在4月份时，我们又接到了达能律师的信函，他们又在批判我们的健能AB100仿制他们的广告，侵犯他们的知识产权。我不理会达能的这种无理取闹，但在每月和达能中国团队的会议中，我严正警告达能：绝不允许你们用这种不道德的方式随意干涉光明的行为。
光明乳业股权分置工作进入实质性运作阶段，达能看到了股权分置时上实控股作为香港上市公司的某些政策性障碍，认为自己出钱买到股权和经营权的机会来了。秦鹏在此前的一次三方股东会议上，便十分直白地表达了观点：“转让的价格不是问题，但该方案实施的前提是希望借此机会，使得公司发生根本性改变。如何消除内耗、整合资源，如何面对严峻的挑战，达能一直是做产业，而不是做金融投资的。
我们关注光明的长期发展，不是要求所有的事情马上改变，但起码要有个框架性的东西，要达成一个共识。我们希望光明能对品牌方面的经营做出明显的改进，比如建立联合品牌消除内耗，集中资源运作好品牌等等……”秦鹏说完时，大家都明显感觉到一个信号：在争夺经营权的过程中，达能已把其作为一场利益争夺战。因此在股权分置的具体运作中，几个月下来三方股东始终无法达成一致意见，我们向上海证监委承诺的完成日期也一再推延，股权改革步履维艰。
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第四章 爱恨达能（13）
过完春节，农工商总裁曹树民专门召集我和股权分置组长赵伯利及资产部的领导，他很严肃地谈道：“如果达能放弃提出的条件，同意我们的意见，我们可以让它增持至20％；如果达能坚持的条件，则绝不同意他们增持。”领导的态度很坚决，我心里踏实不少。其后的一番话更坚定了我继续做好的信心。面对着与会代表，曹树民说：“我们农工商大股东相信光明的经营班子，相信王佳芬，如果达能也相信王佳芬，相信光明，他们就增持。在这两个问题上不明确，我们内部就会乱了自己的阵脚。光明在大调整上做新鲜是有道理的，光明打新鲜战役和酸奶战役是对的，新鲜不能改变，常温也要做好。”曹树民的明确态度给我打了一剂强心针，我立即和上实的姚方（姚方为上实副总经理，当时出任光明乳业副董事长）统一了思想。
见我们的态度强硬，达能便软下来了，又经过了一番讨价还价，我们以放弃与达能的独家经营权，换得了我们可以做塑料瓶和生产销售两个菌以上酸奶的权利，并形成了初步的框架协议。达能还要坚持设市场总监等附加条件。终于，上海市国资委为了抓股权改革进度而再没有耐心跟达能纠缠，决定光明的股改将维持原股权结构。此令一出，把达能吓得灵魂出窍，秦鹏立即直接奔到上海市国资委求情。在国资委一通警告教育后，3月4日当晚8点，我们三家大股东又坐回谈判桌，在逐条驳回了达能关于在功能产品上的限制和关于市场总监由达能来出任等无理要求后，我们在一份争议了8个月之久的协议上共同签字，新的一天即将来临。第二天，我们在4家证券报上同时刊登了声明，公告我们股改和两家大股东向达能转让股权的消息。
一直到2006年8月12日，我们的股改方案在经过了4个月的审批后，终于被正式批准，光明股票复牌了。
我们总以为在付出了如此代价后，我们与达能总可以安定相处，好好发展酸奶了，但却依然低估了达能梦寐以求取得经营权的那种渴望。在光明集团成立的喜庆气氛尚未散尽的时候，达能又发起了新的攻势：依然翻出原先达能经营光明的方案，还是讲着原来的故事，不厌其烦。
2006年10月，达能的亚太酸奶总经理顾德和邀见我，我约了陆耀华（陆耀华为公司副总裁兼新鲜群总经理）和陈延武一同前往。因为是初次见面，顾德和开场说了一通光明的好话，马上又转入正题：“鉴于达能对发展中国新鲜酸奶市场的迫切性，达能在6星期前向光明乳业的大股东提交了一份方案，建议按达能在阿根廷的成功模式，组建光明酸奶合资公司，由光明控股并使用光明这一大品牌作为所有新鲜酸奶的母品牌—例如达能碧悠将改成光明碧悠，达能将指派人员进入经营班子，承担经营决策权和经营责任。”顾德和总经理认为“这是达能经深思熟虑后提出的最具积极性的合作方案，希望光明乳业方面和王佳芬总裁能够认真考虑并予以采纳。如果光明不认同这一方案，我对双方合作的前景持悲观态度”。
走出会议室后，我们同行三人坐在波特曼旁的咖啡店里，沉默不语，大家都感觉到了来者不善。此后，我接连收到两份达能的信函，达能要求我们对他们的方案进行答复，我们如期回函，直言不讳地说明目前的合作是最符合双方协议的方法。
到2006年10月底，经过全体成员的奋战，我们把达能碧悠酸奶的销售额做到了亿元的高度，创造了达能和光明历史上单品的最高水平，为此，光明达能的市场总监被授予2006年的达能创新奖。在这样的成绩事实面前，我想达能总不能再无理地单方提出改变合作模式了。
2006年11月6日，秦鹏最后一次充当说客，劝我将酸奶让位给达能经营，我让秦鹏再次失望而返。秦鹏再次游说国资委，写信给韩正市长，要求约见。我也不厌其烦地与光明集团的新领导沟通，表明和达能不能妥协的立场。
12月初，我出访欧洲，11日时我接到了达能亚太总裁范易谋要约见的电话，在电话的简短交谈中，我预感达能要和我们翻牌了。果然不出所料，范易谋告诉我，他们不能说服光明经营班子接受达能的方案让他们很失败，所以他们准备和第三方合作了。我平�